原標題:一家社區服務企業的尋常和不尋常

一家社區服務企業的尋常和不尋常

文 | 闌夕

在土地價格拉動樓面市場的經濟模式下,中國的房地產行業其實早已灌滿沸騰而激進的金融血液,其本質在於如何通過相對最低的信貸資本追趕房屋價值增長的套利活動。

當價格話題盤踞整個房地產行業幾乎九成以上注意焦點的時候,與之相關的其他因素也就極易遭到忽略,比如不止一次的就有建築師抱怨其職業在熱土般的行業走勢里沒有獲得同等的地位,在買房致富的民間信仰中,關心一套房屋的設計藝術是毫無意義的。

不過,滄海遺珠的憾恨,總會隨著時間砥礪重現價值。

和中國市場不同,美國的房地產商很難在諸如「財富五百強」之類的榜單里獲得一席之地,這是因為美國的城鎮化早已瓜熟蒂落,純粹的地產開發——也就是「建了賣,賣了再建」——由於缺少技術門檻和想象增值,加上供給側的市場化,基本上已經長期處在一個低利潤空間,難以誕生商業巨頭。

而整個行業的龐大產值,則被拆解細分到了逐個附加市場,並以零部件的形式組成城市運轉的機括之一。

如果對標美國房地產市場在近一個世紀里進行專業分工的過程,毫無疑問,物業管理的服務市場在價值層面委實遠遠高於土地買賣,儘管後者具備不可再生的資源稀缺性,但是前者卻是持續性而非一鎚子買賣的生意,而且能夠被橫向複製。

以美國最大的物業管理公司世邦魏理仕為例,它的服務範圍遍及倉儲、護理、安保、餐飲、綠化、招商、保險乃至資產代理,其每條業務線及分公司均進行獨立核算,通過高度成熟的協作模式,讓自己成為了最受歡迎的地產合作機構。

相較而言,中國的物業管理公司多數依然掛靠房地產開發商,屬於主營業務之外的配套銜接,頗有「肥水不流外人田」的考慮。

一家社區服務企業的尋常和不尋常

這在業內被稱作是「門禁優勢」,也就是說,在開發運營一體化的結構里,房地產商擁有供應物業服務的權力,除非發生特殊事故,否則業主很難去自行去市場上挑選物業公司。

在物業管理的各種排行榜里,排名靠前的,普遍是開發商的嫡系部隊,比如萬科物業、保利物業、金地物業、綠城物業等等,少有的例外,則是彩生活這樣一個似乎不太搭調的名字。

作為中國首家獨立上市的社區服務公司,彩生活雖然也和其他物業管理公司被歸檔在一類,但是它很顯然是那種「在技能樹上點偏」的角色,早在2002年就把命名從物業管理改成了生活服務。

換句話說,在業主權益難以充分釋放、物業高度捆綁開發集團的現實條件下,想要作為競爭對手去和房地產商旗下的物業公司競標社區經營權,可以說是毫無勝算的戰爭。

所以彩生活介入這樁生意的方式,是嘗試著把自己變成一個以業主為中心的服務入口,從代繳物業費或是提供房屋維修人力這些細處著手,一寸寸的將存在感移向中心,並全力打造產品上的競爭力。

如同所有傳統產業對於網際網路的緊張——「BAT」過來搶食是很容易的,但是你很難去「BAT」的地盤去和它們分蛋糕——那樣,在所謂「社區O2O」泡沫最盛的那幾年,包括萬科在內的主流物業公司一度心生焦慮,警惕遇到「以高打低」的衝擊。

而彩生活卻似乎是這種亂局的受益者,它用了近十年的時間搭建的數字平台,讓業主在選擇物業菜單以外,也享有社區其它相應的的生活服務

這也是將業主視為用戶資源的觀念利好,一直以來,彩生活都在鼓勵業主通過名為「彩之雲」的應用平台獲取服務,有了流量的集約和分發,就有了商業模式的整體升級。

在資本市場,彩生活對標的公司是小米,後者的生態鏈體系正在締造超乎一家智能手機生產商的護城河,儘管許多用戶未必真的特別忠誠於小米的品牌,但是只要使用和依賴小米旗下的一款產品,就很容易出於方便考慮而調高小米其他產品的購買優先順序。

所以就像小米專門組建生態鏈投資部門的做法,彩生活也面向產業上下游的公司展開了孵化和投資的試水,在對第三方服務供應商有了占股基礎之後,它們也就能夠最為靈活的融入彩生活的資源分配里。

作為物業公司的轉型方向之一,此處的風景顯得既險峻又迷人。

在反對者看來,違背專註經營的戰略享受著極高的失敗率,將大量的資金和技術用於孵化創業公司,與其說是產業升級,不如說是徹底轉行。

另一方面,就像世邦魏理仕在其發展史上藉助金融工具擺脫勞動密集陷阱——它其實已經同時可以算作一家投資公司——那樣,物業公司也需要走出人海戰術的困境,只不過處在和美國不同的時代和環境,現有的工具變成了數字科技。

在彩生活的孵化名單里,上門維修平台e師傅、到家家政平台e家幫、電梯Saas平台e電梯等,都是本身就有著生存能力的創業公司作品,它們分別以獨立品牌的身份,不止是補齊了彩生活的服務調度能力,同時還能夠自主的向外發展,進入那些並未託管彩生活的社區。

既有母艦,也有巡邏艇,而這整個集群,才是彩生活篤信的未來社區服務全貌。

根據彩生活發布的本年度中期財報顯示,它在增值服務方面的收入達到1億人民幣,同比增長55.1%,並成為僅次於物業費的第二大收入來源。

這也被業界關注為評估彩生活轉型成績的最主要分數,在傳統的物業管理行業,增值服務這個收入模型其實相當罕見,它更為人熟知的,是在網際網路公司的財報里,依託產品獲得的用戶黏性,企業能夠藉助嫁接其他業務的手段收割利潤。

而彩生活的亮點在於,它是把物業服務及其衍生平台作為某種產品運營,然後如同網際網路公司的慣用套路那樣,去創造流量收入。

一家社區服務企業的尋常和不尋常

在其增值服務的收入明細里,最大的一塊被列為「網上推廣服務及租賃信息系統軟體的使用費」,很難想象這會是一家物業公司的業務模式,換句話說,在「彩之雲」等數字平台的運營上,彩生活和58同城、美團做的是同一件事情。

方寸之間,大有可為。

西方公共生活研究學者理查德·桑內特認為,城市裡可以存在模糊的邊境(Frontier)而非明確的邊界(Border),社區和社區之間也應當存在毛細血管般的流通渠道,保持資源的開放和交換。

曾有中文媒體做過一場問卷調查,在收集到的關於理想城市的憧憬里,符合最大公約數的描述是「我們希望居住的城市有便利的交通,希望居住、教育、醫療養老、商業能更完美的融合,有鮮花,有美食,孩子自由嬉戲,鄰里守望相助,每個生命都在城市中得到最好的尊重。

站在這個「民心所向」的角度,物業革命的到來——是業主選擇服務,而不是服務配給業主——應該不會過於遙遠。

彩生活這家兼具尋常和不尋常屬性的新型社區服務企業,大概也會在那個時候獲得它所期待的巨大回報。