原標題:任正非警告華為終端三大風險,坦承搞不來飢餓營銷

任正非警告華為終端三大風險,坦承搞不來飢餓營銷

7月23日,華為消費者BG召開2017年中市場大會,華為總裁任正非、輪值CEO徐直軍也參加了會議,並在會上分別做了講話。此次會議內容的資訊量非常大,在此做一個簡單的梳理:

  • 未來兩、三年可能是華為消費者業務快速崛起的時期,只有開放,才能取得戰略成功;

  • 品牌的本質是產品質量,向蘋果和三星學習提高對戰略縱深的認識,向OPPO/VIVO學習提升產品的客戶體驗;

  • 構建「老終端+泛網路業務優秀幹部+業界明白人」的混凝土團隊,通過戰略預備隊讓「老紅軍」也能開「航母」,消費者BG要和歐洲研究院合作,引入世界頂級科學家,整體提高組織作戰能力;

  • 產品線總裁不要再去發布會上「跳舞」,扎紮實實將產品做好,這才是最根本;

  • 終端有三大風險:第一,庫存風險,是最大的風險;第二,供應商風險;第三,質量風險,是最典型的風險。必須通過減少手機款式、核心零部件歸一化建設、制定和完善質量標準等來嚴格控制這些風險;

  • 要避免面對使用者的多平台設計,只允許有兩個硬體開發平台;

  • 要將終端顏值逐漸提升作為重要目標,重視美學在設計中的作用;

  • 審計、稽查、內控要圍繞多產糧食和提升土壤肥力來開展工作,不能去挑戰業務該怎樣做,不該怎樣做,不能把自己變成裁判。

附一:任正非講話全文

首先祝賀消費者業務取得很大成績,這些年大家做得不錯!很難有人相信一個公司能把系統和終端同時做好,因為兩者「性格」背道而馳,它們做「夫妻」,應該會有矛盾。消費者業務的活躍性生長在華為嚴肅的平台環境中,能走到今天很不容易。未來兩、三年可能是消費者業務快速崛起的時期,我們應該如何獲得戰略成功?就是開放。今天我們來共同探討進步路線,不是對過去的指責,也不是指示。如果我說得不正確,你們也可以來推翻。每個部門都不要急躁,「花」需要一點點養護。

一、品牌的本質是質量與對客戶的誠信,處處、時時都在建立品牌。

1、品牌是經營團隊給客戶帶來的一種信任,首先我們要腳踏實地做好產品,加強戰略洞察,以消費者體驗為中心。

先講講蘋果和三星的故事,在戰略縱深的認識上,其實我們公司與之還存在很大差距。蘋果公司會提前幾年對新技術和資源進行前瞻性布局和儲備,產業鏈縱向一體化管理,深度掌控風險及成本,比如鋁製機殼,蘋果有一批人在全球期貨市場購買鋁,以及在機會點上大規模投入研究。我們在這些方面投入不夠,一是沒有蘋果這麼多資金,二是缺少這麼多有戰略洞察能力的人才。

三星今天的屏能領先日本好幾年,量子點顯示系統中,三星已經囊括了全球40%-50%的基本專利,通過合作,用「喇叭口」吸收能量,奠定未來20-30年領先的基礎。

華為公司剛把「喇叭口」展開,真吸收了嗎?還沒有那麼多。所以,品牌是經營團隊在經營時給客戶帶來的一種信任,我們要不斷提高能力,不要急於求成,踏踏實實耕作「土地」,才能逐漸建立品牌。

我們也要向OPPO/VIVO學習,他們更多是講客戶體驗,而不是宣傳零部件。「炮彈」使用什麼零部件其實並不重要,關鍵是否擊中目標?受眾人群大多數沒有電子知識,他們如何感知?我們要以需求為目標。比如,對於手機照相功能的宣傳,普通老百姓不太理解什麼是「大光圈」、「長焦距」,你們可以和攝影協會合作,通過他們來宣傳,往外發酵。

2、處處、時時都能建立品牌,不要狹隘地將品牌理解成廣告。

對於運營商業務,華為是一家低調的公司,因為我們運營商客戶總共就三百多個,有集中度,與其大規模宣傳,不如定點宣傳到客戶。但是消費者業務面對億萬人民,不能也這樣「酒香不怕巷子深」。

第一,你們對品牌的理解不要有偏狹,不要認為品牌就是廣告,不要理解為要投入很多錢才能建立品牌。廣告是必需的,但只是手段之一,處處、時時都是品牌。比如,蘋果公司在形象設計和服務設計做了一系列工作,值得我們學習。有人去蘋果售後維修摔壞的手機螢幕,經鑒定無法修復,售後直接免費更換了一個手機。其實打碎手機屏的人並不多,提供了這種服務,就是在樹立品牌。我在網上看到一段你們終端售後服務的影片,客人一到店,我們的服務人員先遞上了一杯水,多溫暖。說明消費者業務這五年也在不斷改善,無論這個影片是否是宣傳片,播給所有員工看看,要形成標準操作,這也是品牌。

第二,公共及政府事務部維護與國家之間的關係,建立一種良好的商業生態環境。雖然與你們直接面對消費者不同,公共關係部和消費者業務是否有機會協同呢?我是主張的。

3、與國際知名品牌建立戰略合作關係,品牌搭載,雙方受益。

我們藉助了保時捷、徠卡等國際品牌力量,走向國際化。當然,不完全是藉助大品牌。徠卡在玻璃、鍍膜、膠水等方面積累了一百多年的經驗,有些工人在同一崗位工作了37年,他們認為機器都無法取代。華為公司的優勢是演算法,雙鏡頭的投射與PS技術原理一樣,只是我們重疊得更好,實現了高清,其實難度非常大。以前徠卡是小眾品牌,現在明顯提升了知名度。所以,在搭載品牌時,相互促進彼此的品牌產生了作用。

4、消費者業務自己的故事也有很多偉大之處。

《槍林彈雨中成長》這本書給華為公司的正面形象宣傳起到一定作用,其實消費者業務十幾年的歷程也是痛苦的,並非想象中那麼容易,有非常多的故事。大家努力工作、努力轉型,這種苦可以用文字記錄下來,寫一本書給你們每位員工讀。無論拉美、中東……,無論成功、失敗,都是故事,像一盞指路明燈,講給大家聽,可以教育戰略預備隊,可以團結幾萬員工共同奮鬥。

二、建立有戰略洞察能力、戰役管控能力、戰鬥意志和自我犧牲精神的混凝土團隊,才能構築全局性勝利。

1、構建「老終端+泛網路業務優秀幹部+業界明白人」的混凝土團隊,提高組織作戰能力。

第一,前幾年,公司推動大量具有泛網路業務優秀實踐經驗的幹部補充到了消費者業務,他們敢於挑戰、敢於學習,快速轉身,也做出了成績。現在你們希望接納更多的「老紅軍」,但是你們錯過了大量吸納人才的最好時機。目前平安城市業務快速崛起,是公司新的戰略機會點,需要補充各種將領走上戰場,同樣也是建功立業的機會。如果員工自願選擇消費者業務,希望你們真心誠意地對待他們,通過戰略預備隊讓「老紅軍」也能開「航母」,這是你們的責任。華為公司久經革命考驗的人是有價值的,相信他們能夠轉型。年青人很聰明,能說得頭頭是道,但是沒有資歷,可能也管不住這支隊伍。如果「老紅軍」真的無法轉型,可以退還給運營商業務,我們不會拋棄經過「兩萬五千里長征」的革命戰士。

第二,除了華為內生成長,也要從外部引入業界明白人。老華為有經驗、有能力,周邊協調能力強;明白人懂渠道、營銷、零售、流程IT支撐體系等方法。

第三,消費者BG要和歐洲研究院合作,引入世界頂級科學家。我們要向蘋果和三星學習,目前在戰略洞察上,我們還存在很大差距。

2、認真學習《國際商法》,構建戰略性思維。

我在創立華為時讀過很多書,印象最深刻的是《國際商法》,這本書是人類社會很重要的一個總結,把渠道管理、代理商管理、代理商權力……都講得很清楚。分銷、代理其實不是操作方法,就是一個法律。一邊是貨物,一邊是客戶,中間連接的是法律。

消費者BG員工要認真學習《國際商法》,多數人可以讀簡版,並且要對幹部進行考試,沒有讀懂的人不能在分銷、渠道等崗位擔任領導職務。要真正成為分銷系統的戰略家和戰役管控者,沒有學好《國際商法》,那就是迷糊的。

無論「老紅軍」還是新幹部,我們首先要建立戰略性思維,針對具體國家和地區的法律,有戰略洞察能力,構建一系列作戰策略。第二,除此之外,還要有戰役管控能力、戰鬥意志和自我犧牲精神,才能構築全局性的勝利。從理論開始,武裝改變自己,相信所有人都可以轉型。

3、每個人都要加強學習,提高能力,「二等兵」也可能當「將軍」。

有經驗的人要學習,沒有經驗的人更要學習,學習與年齡無關。年青人讀網際網路容易越讀越差,為什麼老員工會越讀越好?因為網際網路上的內容70-80%是碎片化的,老員工有很多經驗和消化能力,把這些碎片化資訊粘成了一個戰略洞察面。年青人看著碎片化資訊,聯繫不起來,這也說明有時資歷很重要。如果說資歷是一個包袱,那是因為你躺在經驗主義上才是包袱,不躺在經驗主義上就是資本。

有人說「終端幹部職級低」,我說「13級的幹部為什麼不能拿23級的待遇?」我認為,將來21級的「將軍」是帶一批「班、排長」和「游擊隊」作戰,而不再帶一群「旅長」和一群「團長」,否則高端幹部成本太高,把錢分光了,作戰部隊沒人。我們加強邊界管理,經營權下放,這樣每個地方都是「小老虎」,怎麼不可能呢?只要在內、外合規的邊界內達到目標,搶的糧食多,13級就可以拿23級的報酬,分獎金只與產多少糧食有關。他們又問「13級能不能當將軍?」可以,只要你具有持續管理的能力,那就能走將軍之路;如果暫時還不具備,錢已經先分給你了。

公司已經精簡KPI考核指標,減少了「二等兵」升「將軍」之路的路障。所以高級幹部要讀公司文件,否則被「二等兵」超過的可能性是存在的。如果30多歲的年青人當「上將」,能為國立多少功呀!

三、我們堅持改善經營質量,提高貢獻利潤。供應體系、監管體系也要貼近業務,幫助業務部門多產糧食和增加土壤肥力。

1、華為公司每個經營單元都要改善經營質量,踏踏實實穩步增長。

我們要堅持有利潤的增長、有現金流的利潤,如果利潤很多,可以拿出一部分來作戰略投入。有代表處說目前做不到那麼多利潤,還希望增大投入,那你應該去和艱苦地區的兄弟們商量,讓他們多賺點錢贊助給你,讓你成為「拿破崙」,看看他們是否願意?也有代表處說他們的流程變革做得很好,為什麼不產糧食?變革的目的就是為了多產糧食。

所以,第一,希望產品線總裁不要再去發布會上「跳舞」,扎紮實實將產品做好,這才是最根本。我們都是理工男,這些事情讓MKTG去做就行。消費者業務今天發展起來了,就是因為不斷在提高產品質量,不要因為外面的泡沫太有吸引力,讓你們心亂了。第二,開放,心胸要寬廣。每個人在科學道路上走一小步,就是偉大的人。不要總是追求「原創發明」、「自主創新」,不要擔心「工分」被別人分走,關起門來自己乾的人,那才是渺小的。只要你是帶頭人,光榮就是你的;只要你心胸更開闊,世界更是你的。

2、供應鏈必須要有業務的戰略洞察能力,對各方面正確估計,應對風險;華為機器堅持對產品出廠質量把關。

我們認為終端有三大風險:第一,庫存風險,是最大的風險;第二,供應商風險,供應商一直要求同一個零部件要有兩款手機使用;第三,質量風險,是最典型的風險。我們如何來抗擊這些風險?

第一,供應鏈必須要對業務戰略洞察,對各方面有正確估計,如果只坐著房間里敲算盤,可能永遠都敲不明白,因為不明白「戰爭」。

目前終端有21款機型,要管住呆死物料,控制備料,那麼要把備料除以21才安全。而蘋果手機只有一個款式,則可以把庫存擴大21倍。款式越多,絞索越多,構建死亡的基礎就是庫存。如果某一款手機的零部件備料少了,供不上貨;備料多了,這款手機一旦出現問題,又可能導致死亡。所以,我們不是飢餓營銷,而是真做不出來,原因就是款式太多。研發要規劃核心零部件開發,重視歸一化建設,以此建立穩定的供應系統,才能給計劃更大的彈性。不要總想著標新立異,不能在「高速公路」上扔個「小石頭」來證明自己的價值。

第二,堅決支持華為機器對產品出廠質量把關,質量問題沒有灰度,一定要走向高質量。消費者BG制定和完善質量標準(包括新技術引入),華為機器按修正後的質量標準嚴格執行。如果需要更改標準,也要經過正規程式。

3、三項中央集權(資金管理權、賬務管理權、審計權)的監管體系垂直深入消費者BG內部,建立起邊界,充分下放經營權。

三項中央集權垂直深入到消費者BG內部,如何加強監管?對準快速產糧食,不當絆腳石。第一,資金管理的人員證明錢已收到,立即通知賬務;賬務對真實性負責,出賬是主官完全可以信任的;通知供應鏈儘快發貨,這樣循環起來。第二,對於申請費用,按照預算及時撥付,事後追溯。這與主官沒有矛盾,應該是分擔了責任。第三,審計人員也要懂業務,好好學習《國際商法》,支持業務作戰,不能在執行中去摸索、學習。這樣的監管體系才受業務部門歡迎。

四、對於終端產品開發,華為和榮耀兩個品牌要形成「犄角」,兩個競爭點分別應對不同客戶群體和市場,榮耀主要面對年輕人。

我們在爭奪高端市場的同時,不能丟了低端市場。如果其他公司在低端市場進攻,我們就缺乏防守力量,因為沒有相應的產品和營銷管理方法。高端機符合消費者需求和時代脈搏,品質入門機也不是真低端,有兩個功能首先要做好:通訊功能好,網路接入速度快;中文軟體功能好。

1、加強零部件歸一化管理,高端機和品質入門機應該可以共用零部件。

第一,我們可以根據平衡記分卡,每年改變三個零部件,戰略縱深去設計,與廠商共同改進。我們應向蘋果學習在廠商設立Apple Room,通過派駐跨部門的專業團隊駐廠,幫助合作夥伴管理生產製程及質量,保證端對端的質量管控。

第二,關於高端機和品質入門機共用零部件這個問題上,有人認為零部件影響價格,其實沒有那麼嚴重,期間重構、設計、研發人力費用……這些成本加起來,共用零部件反而更節省成本。因為關鍵部件拉通後,管理簡單化;少一個零部件,也增強了庫存安全性。

對於硬體開發費用,高端機銷毛更高,能否將品質入門機的開發成本放一半到高端機,或者品質入門機使用高端機的任何零部件及軟體,不攤開發成本?因為高端機在開發時,原本就需要花這些開發成本。品質入門機採用高端機的成熟技術,做到高質量、低價格、生命周期免維護,增強競爭力。關於這個問題,你們可以繼續研究。

2、硬體開發模式走大平台道路,應用開發模式、定製開發模式走小團組道路。

面對使用者的開發平台,消費者BG內部要避免多平台設計。但允許有兩個硬體開發平台,讓內部也有良性競爭。基礎平台版本就一個版本,可以多發出幾個芽。我們向安卓系統學習,每年在平台吸取共同的東西,然後不斷沉澱。

3、重視產品顏值對終端市場的影響。

未來手機越來越同質化,我們要將終端顏值逐漸提升作為重要目標,重視美學在設計中的作用。我們理工男開發產品,容易重視功能開發,不重視顏值。在功能上拉開一點點差距,都需要付出極大代價,但是使用者沒有太多感受。未來終端走入市場,包括物聯網的終端都會重視顏值。

附二:徐直軍講話節選

1、消費者BG全體員工要學習《國際商法》,構建貨物到消費者的整個法律基礎。

2、過去對品牌的認識有誤區,品牌不等於做廣告,也不等於做營銷活動,品牌是消費者BG一切行為、一切工作構築的結果。廣告和營銷活動都只是提升我們品牌的手段之一。

3、集中精力做好產品。產品線總裁、SPDT經理、研發隊伍要聚焦把產品做好,而不是參加各種活動。沒有高質量的產品,不可能有品牌。產品是一切的基石,如果產品做不好,消費者BG一切工作都沒有基礎。這幾年我們之所以能發展好,大家深刻體會到,產品質量和體驗在不斷提高。雖然在抓質量提升的節奏上可能有分歧,但是堅定不移地抓好質量和體驗的目標是一致的。

4、強調以消費者體驗為中心。第一,所有面向消費者的傳播內容,要讓消費者聽得懂。第二,聚焦產品本身帶給消費者的體驗,消費者購買我們產品的購買體驗,以及消費者在使用華為產品過程中享受到的服務體驗(包括線上、線下維修……)。只有各個層面帶給消費者好的體驗,以提升體驗為中心,我們的工作才會有方向。

5、開放胸懷,吸收泛網路的優秀人員加入CBG,吸引業界明白人,真正打造混凝土隊伍。只有吸納更多優秀人才加入隊伍,才能把一個國家、一個區域做好,才能把一個個產品做好。

6、強調製造對出廠質量把關的責任。我們在公司層面也表揚了製造部,在出廠質量把關上堅持了原則。製造部對消費者BG定義的產品出廠質量標準把關,質量標準制定責任在消費者BG。

7、消費者BG作為快速發展的業務,很多業務流程還不夠成熟,業務模式還在探索過程中,審計、稽查、內控要圍繞多產糧食和提升土壤肥力來開展工作,而且要清晰化自己的定位。監管體系不能去挑戰業務該怎樣做,不該怎樣做,不能變成裁判,如此是本末倒置。稽查聚焦事中幫助業務部門管理風險,審計是事後調查形成冷威懾。

未來兩、三年消費者業務可能會快速增長,泛網路業務的增長速度會適當減緩,因為我們會加強對泛網路增長質量的管理,從而為未來發展打下基礎。因此,在大機會時代,對每個人都提供了機會,唯有一個要求——深度學習。