小米聯合創始人反思:我們吃過的虧,補過的課,看到的機會

小米聯合創始人反思:我們吃過的虧,補過的課,看到的機會

2015、2016年連續兩年小米增長放緩,原因何在?小米內部對此如何反思以及如何迭代?面對未來三大機會,小米如何布局?在日前的水滴產品進化營上,劉德做了詳解,創業家&i黑馬分享給你。本文由“水滴產品進化營”授權創業家&i黑馬發布。

口述✎ 劉德

(小米科技聯合創始人、副總裁、小米生態鏈負責人)

我去美國的時候,我家裡人跟我說,這麼大年紀了,幹嗎要到美國去呢?

我老爸跟我說,一代人只干一代人的事情。

我跟他講,實際上一代人要干兩代人的事情,因為我們這一代人落下的東西太多了,我們要補上。

小米聯合創始人反思:我們吃過的虧,補過的課,看到的機會

劉德

美國的設計教育

實用+創新+商業化

第一個特點:實用主義

我們經常在美國看到一些老房子,都100年了,房子好破,但是門軸、門鎖、把手的功能,好得不得了。

他們為什麼對產品的基礎功能有那麼大的追求呢?有一次我開車,從美國最東北方一路開到洛杉磯,斜跨美國。

這個時候我才理解,在浩瀚的沒有人煙的美國中部,萬一你的車壞了,你可能就死在那了,連電話的信號都沒有,所以自然環境要求他們要超級重視產品的基礎功能。

這些對我們後來做生態鏈產品的定義,有重要的幫助。如果你用到生態鏈產品,就會發現我們要求所有的產品,它的基礎功能都是要過硬的,然後再疊加其他。

第二個特點:創新

美國是一個非常尊重創新的國家,因為世界的人尖都涌到那個國家去,所以它有一個創新的氛圍。

我們得了大量的紅點獎、IF獎等等,大概140多項獎項。但是我們拿不到IDEA獎(美國工業設計傑出大獎),它是由美國工業設計師協會評審,給全世界傑出的工業設計作品頒發的大獎。

我們怎麼老是得不到這個獎呢?

這個問題卡在了創新上。因為小米的很多產品,它能保證比前代的產品又好又便宜,基礎功能又過硬,但是它不鼓勵大幅度創新。

為什麼不鼓勵大幅度創新呢?因為我們每一款產品都賣幾百萬個,幾千萬個,在這個模式下大幅度創新是比較危險的。

所以你看,美國人是超級重視創新的。改良、革新、把產品從有做到優,這是我們擅長的事,而美國人擅長的是大跨度創新的東西,所以像IDEA獎,它就是極其重視創新的。

(小編要特別恭喜的是,8月20日,由菲利普·斯塔克主持設計的小米MIX,因全面屏這一突破性的創新設計,最終獲得IDEA金獎,至此小米今年實現了金獎大滿貫!)

第三個特點:重視商業化

美國人對商業的重視,超乎我們的想象。

為什麼講美國呢?我們一定要知道他,因為他是我們最大的對手。

所以我們做生態鏈時,除了產品以外,我們超級重視這個產品能不能帶來商業上的成功。所以一件事情能不能靠商業得到成功,並且具有持續性,這是我們非常重視的。

我們去見一個行業的老先生,我問他做一家大公司最重要的內因是什麼?

他說吃虧。一家公司如果你知道怎麼吃虧,你就有可能成為一家大公司。

忽然我就想起了有人也問李嘉誠公司怎麼能做大呢?他說很簡單,能掙十塊的時候掙八塊,留一點給別人,就能長大,就能成為一個大公司。

這些對我們做生態鏈有很大的啟示:分享一些給別人,學會吃虧。其實這是一個公司非常難、非常難做到的。當它成為一個公司的基因時,你就有可能做成一家大公司。

小米的反思和迭代

2015、2016年增長緩慢,原因何在?

第一、忽視線下渠道

在2014年以前,我們一直判斷說整個網際網路有可能達到整個中國零售的一半。如果中國零售的一半都在網際網路上解決,就不用考慮線下了。那時候我們忽視了站在更高的視野上看問題。

如果今天我們反思那個時候的話,肯定不會做這麼愚蠢的判斷,因為世界範圍內網際網路銷售都只佔整個零售的20%。如果能有今天這樣的視野,就不會做這種誤判。

其實有錯誤不要緊,我們過去的七年就是在不斷犯錯誤和改錯誤之間長大的。

但可怕的是我們沒有捕捉到一個重要的商業信號。

2014年阿里投資了蘇寧,這個時候阿里開始投線下。

任何一個事情都有它的本源邏輯的,一個巨大的線上公司為什麼要投線下,顯然是它遇到了線上的阻力和壓力,它是最大的電商,天塌下來肯定先砸個高的。所以,這說明他在這之前已經感受到線上銷售的壓力。

我們作為一個小電商,這個信號我們沒有捕捉到。2014年,如果我們迅速地知道它投資了蘇寧,我們就應該馬上進行總結討論,但是我們居然忽視了,我們沒有停下來反思線上有危險。

那一年我們錯過了對線下的鋪設,如果那一年我們開始鋪線下,我覺得今年會舒坦多了,我們至少有1000家店,這1000家店,每年流水至少有個700億。

第二、技術上趨於保守

公司就一款手機,這一款產品賣掉千萬部,我們不敢有技術上有太多前瞻性的探索。因為我們要求這部手機一定要成功,絕不能有風險。從這個細節上你能看到我們在技術上趨於保守。

為什麼保守,因為患得患失。

我們沒有去追求最好的技術,不是我們工程師不夠強,是因為這種單品海量的商業模式,它導致了技術上的保守。於是它在技術上落伍了,探索性弱了。不是沒有這樣的技術實力,是商業模式的局限。

第三、機會的錯過

我們在三星退出高端機舞台的時候沒抓住機會。

那個時候我們處在徘徊期,正是紅米巨量出貨的時候,我們沒有順勢去補三星的空間。

但誰補了空間呢?華為。三星讓出來一部分舞台,華為補進去,所以那個時候成就了華為。

第四、忽視人才梯隊的建設

公司的成長跟個人的成長是一樣的,有它的規律性,你在這個過程中可能會一個階段性地違背這個規律,但是欠的債,早晚都是要還的。

比如我們強調低成本運作,強調效率,但是人才梯隊的建設就會被忽視,真正擴大規模和加速的時候就上不去,因為沒人。

小米今天在做哪些調整?

第一、從人入手

忽視了人才梯隊的建設,一定是過去存在著巨大的問題。我們似乎覺得400人就能打10000人的仗,今天看起來這些想法很滑稽。

應該這麼講,在當時,我們這麼做是對的。因為一家公司要控制成本,提高效率,這樣去打一仗。當時是對的,但是這個時間軸要求你早晚要還的。

所以我們今天整個小米體系在做的是人的骨骼,就是先把梯隊建設建豐滿,該補的人都補上,所以我們今天在上補人的這一課。

第二、補新零售,補線下渠道

我們趕上了線下渠道再一次興起的風口。

今天你走到小米之家線下店,那家小店250平米,每年流水1億人民幣,這還不是我們最好的店,我們最好的店250平米,每年流水2億人民幣。

一家店流水1億人民幣是什麼感覺呢?

整個五彩城十幾萬平米,一年流水14億人民幣,而我們在它的F1層250平米,10個月做到它的1/14,就是這種感覺。

第三、加緊向周邊的布局

比如說生態鏈就是從2013年開始的一個新布局。

如果我們2013年沒有布局生態鏈的話,今天我們就是補新零售,到了店裡也沒有東西可賣。今天我們的產品組合實現了線下引流的作用。

小米聯合創始人反思:我們吃過的虧,補過的課,看到的機會未來,中國3個巨大的機會

IOT+消費升級+新零售

第一個機會:IOT,萬物互聯

所有的設備都可能智能化成為電腦,這裡有巨大的商業機會,這就是為什麼我們做生態鏈這件事情。

這個事情應該有十年二十年的時間,這是一個漫長的長跑。儘管我們有一些先發優勢,但這還只是一個萬里長跑中前十米的先發優勢。

我想講一個IOT可能給渠道革命帶來的機會。

我們在做凈化器的時候,特別想再安裝一個物理按鍵。這個物理按鍵的功能就是一旦這個濾芯快用盡的時候,就呈現紅色。然後你一按後面的物理按鍵,我明天就給你家送貨。所以那時候我們特別想裝這麼一個物理按鍵。

後來為什麼沒有裝,因為我覺得這個事可能還早。大家可能並不習慣於使用這個鍵,而是更習慣於在APP上來控制它。

如果設了這個鍵以後,又沒人用,這個成本就白花了,所以我們今天這個產品,它發現該換濾芯了,然後APP上會馬上給出提示,說你的濾芯快到時間了,要不要換,要換你按一個鍵,明天送到你家。

我覺得這是商業上重要的一個現象,終於有一天,有一個設備,比你更早地發現你的需求。

當凈化器用到了11月份的時候,北方開始乾燥了。這個時候你在APP上收到一個提示說,家裡的空氣比較乾燥,建議你買個加濕器,現在有小米的智能加濕器,如果想要,你按一個鍵,我明天就可以送到你家。

在這個過程中,實際上是凈化器把加濕器賣給你的,前提是我的凈化器足夠好,你買了以後的體驗都是正反饋。於是乎當我向你推薦第二個產品時,你馬上下單,買了個加濕器。

你每天用加濕器,忽然有一天APP建議你加純凈水,或者買一個小米的凈水器,如果你要的話,按一個鍵,我明天就送到你家。

就像“老鼠會”一樣,你花錢把一個智能設備買回家,它就是一個自動販賣機,它會一點一點地把你其他的需求都找到,然後一點一點地賣給你,我覺得這是一個新的渠道,我們叫它“老鼠會”電商,或者搖控器電商。

過去我們的電商,第一是阿里的自由市場式電商,後來就是京東的百貨公司電商,再後來就是小米的專賣店式電商。

我覺得可能有第四種電商形式,就是搖控器電商,或者說這種“老鼠會”電商。

我們買的糧食,最早是糧店的,後來糧店被超市幹掉了,因為你覺得在超市買很方便。再後來超市被網購也幹掉了一部分,因為你覺得網購也很方便。

今天更簡單了,我們直接從田間地頭賣到你家廚房的飯鍋里,所以這是最短的路徑,電商這種形式,永遠是離人近的,打掉離人遠的,短路徑的打掉長路徑的。

所以IOT領域蘊藏著巨大的機會,它不一定完全是互聯互通以及體驗好的問題,它可能會有巨大的渠道機會,可能還會有渠道的大數據機會。

這是一個新的渠道,渠道在過去的一百年裡都是強權的,我想在未來的二十年裡一定是強權的。

今天有很多人說,渠道為王的時代過去了,開始出現了產品為王的時代。

其實不是,我們今天到了一個雙霸主的時代,產品好和渠道好,這是一個產品和渠道博弈的時代。

我覺得渠道作為王者,在未來十年裡,二十年裡,還是沒問題的,這是為什麼我們所有跟渠道相關的事情我們都非常重視,所有渠道屬性的領域我們都非常重視。

第二個機會:消費升級

美國是個鼓勵消費的國家。我剛到美國的時候,美國人在洗手間用紙巾,他們就弄一堆紙然後扔掉,我說這太浪費了。

但是我現在在國內去麥當勞買吃的,點餐員給我打包的時候,抓了一把餐巾紙給我塞進去,我當時就感到,現在這一代人是在物質相對充沛的時代長大的,她沒有匱乏感。

我們原來怎麼找點餐員要紙巾的呢?

20年前我們進麥當勞,你要紙巾,人家肯定給你一張紙巾,准極了。要是兩個人說給我點紙巾,他一定給你兩張,然後你就怯生生地說能不能再給一張。但現在你看這個妹子,她抓了一把紙巾給你,你能感受到這是一個新時代來了。

終於有一天,經過了三十年,我們進入了一個拐點,我們進入到一個大消費時代。

那天晚上我激動得半宿都沒睡覺,因為這是一個重要的商業信號,一代年輕人在物質充沛的時代長大,他們的觀念完全不同,所以消費升級,除了我們產品的質量升級和數量升級以外,還有消費者的消費觀念在升級。

在這個巨大的消費升級時代里,只要你有好的產品,都是有巨大機會的。我們內部有個口號,我們要把消費升級當信仰,為什麼叫信仰呢?信仰最重要的指標就是它的不可被置疑性。

當你對消費升級完全信服,我相信,你制定的所有決策,才能圍繞這個思路來做。所以消費升級時代,就是我們的信仰,我們拿它當信仰干,我覺得有巨大的機會。

第三個機會:新零售

在三年前的時候,儘管沒有新零售這個概念,但當時我們就講過,在未來的短則五年,長則十年的時間裡,會出現大量的、高效率的線下連鎖店。我覺得今天這一切都已經被驗證了。

像小米的線下店,京東也在開線下店,蘇寧也在重新弄店,阿里也準備開店,各家都在開線下店。

線下高效率的連鎖店的時代就會來了,我覺得今天新渠道,線下渠道大概有幾點。

網上是這樣革命的,傳統電商中開始出現精品電商,像網易嚴選,小米有品。

傳統電商有兩個最致命的問題,一是汪洋大海的選擇,二是電商平台不能反向控制這些商品的品質,精品電商解決的是這兩件事。有限的選擇和反向控制品質,我覺得這是新零售的一個表現。

另外,一些大的網際網路巨頭開始整合,像京東的新通路,阿里的零售通,用它的資料庫,整合線下的零售小店,把它們混編起來,給這些小店提供數據支持。

再有一個就是線下的這種經濟型連鎖店。

它的本質是,解決傳統渠道效率不夠高的問題,所以才給了新的渠道新的呼聲。

所謂渠道的風口,線下渠道的熱潮,它是渠道推動的嗎?不是,它本質也是消費升級推動的。用戶端對好的產品產生了大量的需求,它需要高效率的渠道來送達。所以它的原始動力也是消費升級帶來的,並不是說渠道建設本身是沒有動力的。

我覺得未來在中國,這三個領域,持續10年-20年的時間,是有巨大機會的。你要看一看你所做的事情跟這些有沒有合拍的地方,在純市場經濟的領域,大家在這三個領域裡有機會。

精彩問答

提問:我有一個問題是關於性價比的,就是你怎麼來定價,保證自己的毛利潤?

劉德:這個話題很有趣,我們要看性價比這件事背後是什麼。

第一、性價比這件事背後是效率

只有效率高才能體現出你的性價比。光靠你的定倍率是解決不了性價比的問題的。你一定要提高效率才真正有競爭力。

第二、我們要的是極致性價比

極致性價比的本質是“超限戰”——超越對手極限的競爭,它不是低於成本,是我低於行業的成本。因為行業效率做不了這麼高,當我做這麼高的時候,我擊穿你,它本質是“超限戰”。其實這是兩個企業效率之間的對話。

第三、心智

當你走到小米的體系裡,就會發現所有的產品性價比都高,這樣的話它就成為一種心智。

你在小米體系裡可以閉著眼買東西。而不能夠說像傳統產業那樣,出一些性價比的引流商品,然後要再出一點掙錢商品。

我們不是,我們即使發了一萬塊錢的激光電視,它的性價比還是高的,因為同行要賣兩三萬,我們還是它的三分之一的價格。所以你要把你整個的性價比做成一個系統邏輯,你所有的產業、企業都要尊重這個邏輯。