TechRoomage

數字化轉型的選擇題,華為如何做好那塊「長板」?

0 1

文/鄭凱

有一成不變的經濟規律,時代會變遷,理論也會進化。

勞倫斯·彼得告訴我們:一隻木桶能盛多少水,並不取決於最長的那塊木板,而是取決於最短的那塊木板,這就是著名的短板原理。在傳統經濟時代,這個理論成就了很多企業的管理哲學。

可是,網際網路的時代帶來了創新和顛覆,每一隻代表企業的木桶難道一定會是直立的?當然不會,當木桶傾斜,取決木桶盛水量的關鍵就變成了那塊長板,這就形成了一個新的理論:長板理論。

無疑,長板原理來自於顛覆和創新,所以更適合當今的時代背景,比如數字化轉型,這考量的就是企業最長的那塊板子的長度。今天的數字化轉型已經跨越了「要不要」,進入了「如何做」的階段。唯一的選擇題是,企業如何拉長這塊數字化的長板?

數字化轉型的選擇題,華為如何做好那塊「長板」?

我認為,首先是行動力,正如華為企業BG總裁閻力大在HC2017上的演講所說,「數字化轉型要行勝於言」,這意思就是說抓住當下,用實踐出真知。其次,是做出正確的選擇,少走彎路,才能成就最高的效率,從這個角度看,截止目前,世界500強中已有197家,前100強中有45家企業選擇華為作為其數字化轉型的夥伴。選擇華為,會不會等於選擇了數字化轉型中的那塊長板呢?

數字化轉型,從業務到戰略

實際上,就如同歷史上每一次的技術革命一樣,在數字化轉型的大潮中,有企業崛起也會有企業失落。有數據統計,在10年內,有40%的財富500強將會消失。而標準普爾500指數的公司,平均壽命已經從67年降低到15年。

龐大的商業帝國,竟然能夠被如此快速的顛覆,這說明數字化的進程超越了業務本身,早就應該上升到戰略的層級。過去的IT系統是CIO做決定,而數字化轉型就應該是CEO來做決定。這也是為什麼閻力大會說,「數字化轉型必須是客戶主導,而且是一把手工程」的原因。因為只有「頭狼」決心掉頭,整個狼群才能沿著這正確的方向前進。

當然,做一個企業領導者,在數字化轉型當中,難以做出準確決定的原因有很多,其中最關鍵的一條就是對變化的畏懼,和對現有業務是否能夠穩定的擔憂。

數字化轉型的選擇題,華為如何做好那塊「長板」?

閻力大提出了一種「鐵三角」的結構。首先,數字化轉型的本質是用數字化技術對業務的重構、流程的重構和組織的重構,沒有誰比企業的領導者,更了解自己的業務,所以所謂一把手工程是非常關鍵的。其次,數字化轉型,需要的是數字化的技術,所以ICT廠商也是必不可缺的。第三,數字化轉型是一個過程,是面嚮應用場景的敏捷創新、迭代創新,所以行業應用的開放商不可或缺。

這個「鐵三角「結構,就是華為所倡導的面向行業數字化轉型的聯合創新模式。我們知道,三角形是最為穩固的一種形態,這對於面對數字化轉型持謹慎態度的企業來說,也不失為一種鼓舞。

事實上,世界500強,甚至100強的企業大多選擇與華為合作,這也是一種優化后的選擇。如華為企業BG Marketing 與解決方案銷售部總裁袁千所說,「在企業數字化轉型過程中,500強一直在引領潮流。」那麼,將處在數字化轉型頂部企業的選擇,當作企業最優的選擇,這對於將要做出決定的每一位企業領導者來說,也是最安全和有效的。

數字化方法論,源於體驗和經驗

對數字化轉型的理解,應該來源於兩個途徑,第一是自身數字化轉型的體驗,第二是在不同行業進行數字化轉型項目落地的經驗。這兩點,華為都不缺少。

在HC2017開幕當天,華為輪值CEO郭平就說過,華為本質上還是一家技術公司,華為自身也一直在不斷踐行數字化,華為本身就是「從內部打破的雞蛋」,可見華為自身對數字化轉型的體驗是成功的。

而更重要的是,華為在全球大量的數字化轉型項目中獲取了寶貴的經驗。例如,在深圳 「智慧龍崗」案例中,華為為智慧龍崗提供了「一雲二網三平台」的整體架構,即雲數據中心、城市通訊網、城市物聯網、大數據服務平台、業務應用使能平台、ICT 能力開放平台,實現了基礎設施層面的敏捷開放。同時,通過華為與夥伴的密切合作,實現了 ICT 基礎設施與業務應用的有機協同,共同為客戶打造了有生命力的解決方案。

正是基於這些經驗,華為總結了一整套數字化轉型的方法論。閻力大認為,數字化轉型需要一個平台,一個聯接物理世界和數字世界的 ICT 平台。

沒錯,數字化的基礎是萬物感知、萬物互聯、萬物智能,沒有單一一種技術可以獨自支撐數字化轉型,一定是諸如雲、物聯網、大數據、無線、光,等等技術的協同。這個協同,就是閻力大所指出的「平台」。

我們知道,華為的基本功是做聯接,在信息化時代,企業是通過聯接來創造商業模式,所以華為對過去企業的創新轉型非常理解。今天的數字化時代,企業是通過雲計算和大數據來創造商業模式的,那麼全面向雲端做技術升級和服務優化的華為,如今可以通過雲和聯接的雙輪驅動,來推動企業未來的數字化轉型。

從這個意義上看,華為的平台化戰略,既是對過去聯接的總結,也是對未來雲計算世界的布局。我記得,在今年的CeBIT 2017上,華為面向全球首次正式提出 「平台+生態」的戰略。現在已經有了平台,那麼生態又將如何與平台發生協同?

其實,在閻力大的心中早有結論。他認為,「有了平台,數字化轉型就有了土壤,數據的協作和流動就有了基礎。那麼,做行業應用開發的夥伴們可以在這個平台上,將行業經驗與 ICT 能力充分結合,激發無限創造力。」

一直很佩服華為戰略的環環相扣。平台+生態的戰略,最早於2014年就有了基礎,在2017年成為華為企業BG的行動綱領,而在全面投入雲計算的背景下,生態的力量就有機會得到全面的釋放。

與眾不同,並非生而不凡

全球大企業的認可,毫無疑問省去了更多的中小企業在選擇數字化轉型ICT合作夥伴的難處,華為總是能夠成為企業的最終選擇,真的是與眾不同嗎?

數字化轉型的選擇題,華為如何做好那塊「長板」?

如果從生態的角度看,也許華為確有過人之處。閻力大認為,華為有三個特質,成就了華為的與眾不同。

首先是「以客戶為中心」。華為以業務驅動敏捷創新,為客戶提供更好的產品和服務,助力客戶搶佔市場先機,與客戶聯合創新應對未來不確定性。這其實就是為什麼會有197家企業和45家100強企業選擇華為的原因。

其次是恪守自己的業務邊界,堅持做平台,堅持不用客戶的數據變現,也堅持不與上層夥伴爭利。就像閻力大所說,華為會努力投資打造雲平台,持續創新,不斷增強大數據和AI等能力,用「ICT平台+行業經驗」滿足客戶數字化轉型的業務訴求。

事實上,在雲時代每一個企業客戶都在搭建自己的平台,來進行數字化轉型。那麼,華為的定義就是做「平台的平台」,通過華為的平台為客戶的平台提供技術能力,來使能客戶的平台。

第三是始終「與夥伴共同成長」,這不僅是夥伴的訴求,也是華為對生態的承諾。例如,在平安城市領域,與海克斯康雙方優勢互補,打造了全球領先的下一代融合指揮系統。兩年多來,海克斯康的市場從發達國家延伸到南太、中東、拉美、中國等十多個國家,收入實現翻番。

如果從產品的角度看,華為也很多領域獨領風騷。比如IDC顯示2016年華為數據中心交換機市場份額中國排名第一,Gartner顯示2017年Q1,華為存儲中國市場銷售收入、發貨套數、發貨容量均位居第一;並在數據中心、園區網路和物聯網等水平解決方案,具備多種網路聯接、全場景覆蓋、穩定安全的領先優勢等等。

但我認為,華為企業BG之所以能夠有今年的地位和成長,並在平台+生態的戰略指引下,不斷成為數字化轉型的領跑者,並不是有什麼特異之處。華為是通過長期對研發的投入,一個又一個客戶的去碰去服務積累的行業經驗,無論對任何規模的企業統一標準一視同仁,華為就是用這樣樸實的風格變成了今天的華為。華為從未想成為那隻「桶」,一直的定位都是那塊「長板」。

Leave A Reply

Your email address will not be published.