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生態鏈負責人詳解米家有品:「去小米化」后,目標用兩年成交 100 億

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原標題:生態鏈負責人詳解米家有品:「去小米化」後,目標用兩年成交 100 億

生態鏈負責人詳解米家有品:「去小米化」後,目標用兩年成交 100 億

前段時間米家旗下的電商品牌米家有品宣布更名,去掉名字中的米家,正式命名為「有品」。外界對這次更名進行了不少解讀。米家有品是怎麼做起來的?小米為什麼會把自己的生態鏈電商品牌「去小米化」,有品的電商目前是個怎樣的規模,米家是如何選擇有品的商品的,未來如何做盈利?如何去布局智能家居領域?

日前小米生態鏈負責人高自光接受了一次媒體採訪,詳細的解答了媒體關於米家更名以及小米生態鏈的電商布局的一些問題。下文為採訪實錄,由虎嗅網編輯。

記者:您先介紹一下有品的情況,目前的市場規模。包括這次改名,是出於怎樣的考慮。

高自光:簡單給大家介紹一下,我們有品這個電商真正開始是今年的4月6號,但我們從開始準備到現在已經比較長的時間了,我們之前就一直在孵化,孵化來自於米家APP。米家是小米整個智能APP平台,首先說說米家,大概的聯網設備在6000—8000萬之間,使用者量5000萬左右,每天的活躍設備在1000萬左右,這就是我們米家。

我們過去幾年一直在打造基於各種智能設備聯網的這樣一個系統,也就有了米家。在做米家的同時,我們發現因為米家是基於硬體的,跟BAT基於軟體不一樣,在這個過程中發現就會存在一些比如我在用你的攝像機,我覺得不錯,我還需要再來一個攝像機,我用你的空氣凈化器,濾芯用完了,我需要買濾芯,凈水機也需要買濾芯,如果去小買商城買的話,很多網際網路就很難受。

所以,我們在米家的APP裡面最早引用了基於智能設備耗材以及周邊產品的購買,濾芯到期了,我們的APP都是聯網的,隨時就會知道,我就會提醒你要不要購買,使用者點擊購買就可以了。我們最早的邏輯是基於這個。

後面又引入了生活類耗材產品,你買了我們的牙刷,哪怕是一個手動牙刷,但是這個牙刷要三個月或者多長時間換一下。怎麼辦呢?我們想哪怕它不是一個智能的,牙刷有二維碼你一掃它就可以計時,到時候就提醒你換了。這是我們最早的一個思路。

這樣做的話,我們發現過了兩年使用者的增長很快,尤其是生活消費品方面的增長特別快,我們幾乎沒有投入什麼資源,一整年的成交我們還沒有習慣用電商的標準來衡量,我們過去就是用實際的成交衡量,一年就超過十億人民幣,我們幾乎放在那裡面,讓使用者根據日用的到期等等就可以做到這樣的規模。

因為我們有自己的論壇和反饋,在過程中我們發現很多使用者還提出了更多的訴求,為什麼只有這些、為什麼只有那些?因為米家的APP其實就是一個家庭管家,無論燈光、凈水機、掃地機器人等等,它還有周邊訴求,所以我們在去年年底就決定徹底把我們原來在米家APP上簡單的電商引流做成一個獨立的電商,朝家庭精品生活有關的電商發展。這是我們最早的思路,所以說在今年4月6號發布了米家有品,當時的邏輯是這樣的。

在做的過程中開始引出除了小米之外的供應商,因為小米還是有它的邊界的。尤其是小米和米家品牌,我們更聚焦於科技電子產品,即使算是我們投資的生態鏈企業,原來投資的生態鏈企業包括小米做的也是這類產品為主。比如說我們的雲米主要做凈水機以及周邊,智米做空氣凈化器以及周邊,我們希望向更多的範圍去延伸時就引入了更多的供應商。

但是,其中比較多的還是我們自己的這些生態鏈企業,從原來它聚焦於某一個領域,現在讓它朝周邊增加一下延伸,空氣凈化器朝空氣方向延伸,所以很快我們就有了第一撥的設備和產品,而且基本上延續了小米本身的特點。第一,我們有相對好的質量,第二,我們有相對好的性價比,第三,有一定的科技含量,我們往往都是追求新材料、新技術、智能化等等,不一定為了智能而智能,但是我們往往這樣去做。同時,我們開始引入純第三方,我們在引入之前比較多的也是希望朝這個方向努力,像我們還有賣內褲。比如說每年有最新的微視窗技術,這樣就符合我們的調性,所以從這樣開始就有了我們的第一次4月6號米家有品的上線。

之後我們就開始做,做的過程中就開始進一步朝從科技品、生活品向使用者的周邊去延伸,從精品、科技感、性價比這條路子,所以在今年8月份改成有品,第一,我們已經不再是一個小米自營的產品了,我們不希望使用者覺得這裡所有的東西都是小米的品牌,不像有些是儘可能讓小米的品牌給大家做背書。這是我們想讓使用者知道的第一點。

第二,我們想告訴使用者的是,我們是強調有品質的、有性價的、有科技屬性的一個態度,把小米原有的在自有米家的小米品牌的價值觀向更多方向去延伸,我們就在今年進行了改版。改版以後名字就改掉了。我們現在準備用GMV對標行業來做,預計今年的GMV在30—40之間。

另外我們的SKU有時候很難去衡量真實的狀況,比如說一雙鞋可能指導50個,一雙鞋算一個商品,我們現在大概有500個左右。今年到年底不會超過1000,我們還是以精品在同一個品類裡面不給你過多選擇。同一個品類、同一個產品,品牌上一般一兩個,品類上一兩個,就是我們選過的,你搜凈水機就一個,你搜凈化器就一個,你搜衛生紙可能就一兩個,它是按照這樣一個邏輯,精品就是從這個角度開始。我們會採取限購,有500個商品,今年的GMV在30—40。

記者:把米家去掉有淡化小米品牌的目的,另外一方面有沒有想過是保護小米品牌的目的?

高自光:從保護的角度,第一個,你說去淡化的話,主要還是想增加我們產品的外延。我們原來在小米的光環下,使用者對我們是有要求的,你不能做這個,你不能做那個,這個大家可以理解吧。哪怕我們只是小米旗下的一個電商,但是使用者依然覺得你不能做這個,不能做那個。小米本身是有很多非常鐵的粉絲,他和一般的品牌區別還是很大的,哪怕是我們做的電商賣的每一個東西,都是有他自己的理解的。

所以,我們過去幾年在做生態鏈的時候就已經有褒義詞、有貶義詞,有很多使用者認為我們不應該做這個,不應該做那個。雖然我們的很多產品是我們生態鏈做的,只是因為我們投資了一家公司做的,但是使用者依然不認可,這是一定有些使用者我們無法解決。第一個目標是增加我們的外延,因為你作為一個電商不可能300個SKU只能做電子產品。

第二個,我們認為到今天這個階段,有一個詞叫小米雜貨鋪,大家覺得是貶義詞還是褒義詞?其實這個詞剛剛出來的時候,是貶義詞,大家認為小米不專註,你不只是做手機,你還做其他的。經過我們大概兩年的努力,一是通過我們生態鏈產品的品質,如果你看到我們的掃地機器人、凈水機、凈化水、攝像頭等等,我們現在已經有50個左右的品類,還有大的激光投影。通過這些努力,大家覺得這個雜貨鋪出來的東西不差,價格也很好。

對雜貨鋪這個詞,從貶義詞至少在朝著中性偏好轉變。第二就是一些使用者開始了解原來小米到目前為止硬體只做了三個事,手機、電視、路由器,剩下的都是生態鏈公司做的,很多使用者慢慢知道,所以對小米雜貨鋪這件事已經從貶義詞到中性偏好在轉變。這時候我們再去說小米在做很多產品的時候,在這種狀態下,其實對小米品牌的影響已經比較小了,反而如果我們堅持好三個基本價值觀,性價比、高品質、高科技屬性,反而對小米品牌是一個正常的拉動,畢竟我們看到了掃地機器人等產品對小米品牌的正向拉動。其實這是一個平衡,只要我們控制好品質,就是對小米品牌的拉動,如果我們控制不好品質,對小米大的品牌就是傷害。

如果談小米生態鏈大邏輯,我們內部叫竹林效應,我們並不是像有些企業作為一棵參天大樹,後面是很多小樹苗,起一個帶動效應。我們是竹林效應,不會因為這棵參天大樹倒掉,後面的都倒掉了,竹林砍一兩棵後來還會長得很快。我們在往下走的風險是什麼?一棵參天大樹倒下了,整個樹林就倒了,而我們這種竹林效應的最大風險就是系統性風險,如果有一兩家產品出現問題,我們就不會被認可了。

所以你剛才提到對品牌的保護,去不去掉我們時刻都要保證好整個品質的問題。回答你的問題,我們第一個是擴品問題,我們要有效地解決好作為一個電商要擴品,第二,它一定有保護的作用,如果我們去掉了這裡面做得好的東西,反而也減少了對小米品牌的拉動。

記者:你們內部最先提出把米家這兩個字去掉的是誰?

高自光:其實一開始我們做的時候就想著去掉,因為商標的問題,我們在3503這個品類的商標在沒有正式拿掉之前,只能用米家掛在前面。

記者:是你們原來註冊了有品,但是那個沒下來是嗎?

高自光:對,無論是註冊還是購買的方式,這個品類商標沒下來之前我們用的是米家。

記者:我聽您介紹最早是智能家居的一個APP,最初做物聯網這塊有想去做這麼一個精品電商嗎?

高自光:沒有,那是在去年年底才有的。我們最早純做物聯網的時候,米家APP,我們最早叫小米智能家庭,後來發現太長了,就簡稱米家,最早的時候並沒有考慮進軍電商這件事。其實小米整個竹林效應本身就是一個精品模式,我們幹了三年,在各個品類深度自研非常精緻的產品。大家拎出任何一個產品,你去工廠拿是拿不到的,比如掃地機器人,這個品質、這個價格,這樣的掃地機器人你說找一個代工廠做,這是不可能的,因為我們是一個獨立的團隊,投入了很大精力,幹了三年左右才幹到今天的水準。你說我去找代工廠幫著拿一個,不可能。我們過去三四年一直在做的就是這件事,只是我們沒有把它往這方面去提煉。

現在行業上看到的精品電商,我的理解還是朝一些更小的生活來看,比如一個襪子、一個襯衣、一個衛生紙,其實我們小米做的事比這個要大一些,在我們看來這些相對容易一些,我去找一個最好品質的毛巾,最好品質的襪子,這個是好做的,但是我找一個掃地機器人、攝像機、全景相機、空氣凈化器、凈水機、電飯煲、激光投影,你去工廠找的話,全國你也找不到,這需要很長的時間。

我們做完了那一梯隊,才有了現在這一梯隊,我們先有了很複雜的門檻高的這些,幹了三四年才有現在這些,比如說現在最好的床墊,純乳膠只需要1499,而且下面是彈簧,上面是乳膠,600個獨立彈簧,上面8公分厚的純乳膠。但是你想想,我們以前做了那些,再做這個,我們從消費電子的角度向工業的日用品做就更容易。我們還有各種背包,塑料材質的旅行箱、全金屬的旅行箱,我們全金屬也只賣1799,所以說我們從那個領域向這個領域走的時候,依然是先從難的開始,從電子產品往旅行箱、床墊走,再往下內褲、衛生紙、襪子,這就更容易了。

在這個時間點裡,我們發現基本上我們的布局已經用完了,到目前為止我們已經投了近一百家企業,現在你在市面上只看到三四十個,還有很多在研發。就像前幾天剛發的150寸的激光投影,還有很多在研發,激光投影我們做了三年零六個月,從開始準備做到發布出來。還有一些在研發,但是我們認為大的布局相對完整了,在今天這個時間裡面才提煉為更貼近生活的精品電商。

記者:那500個SKU裡面米家跟非米家的比例是多少?

高自光:現在一半一半吧。

記者:你們有品是跟小米拿貨還是直接跟生態鏈公司拿?

高自光:因為我們是共用的庫存,所有米家自己的,小米全網聯網是一個通用的庫存系統,這個就是直接調用就行了,不用我們再去找某公司去做。在我們小米自營之外是我們需要再去找米公司做的。

記者:你說的第三方企業有什麼門檻嗎?

高自光:我們的門檻相對高一些,如果說很快的話,我們的SKU會做很快,以小米今天的影響力和號召力,我們的商品開發團隊都不用出去開發,因為我們說我們做這件事,就會有很多的供應商找過來。現在秉持的邏輯基本上是按照小米生態鏈產品的邏輯做的,在任何一個品類,不是你拿到一個產品就說我這個產品做得很好,我要上去賣,不是這樣的。你要先告訴我你對這個行業的理解是什麼樣的,你這個品類的理解夠不夠深,比如你哪怕只是做一個內褲,你對內衣行業的理解,它的技術發展趨勢是什麼。

我為什麼這麼看呢?我要看你這個公司有沒有長期運營的能力,這是我們的基本邏輯。

這個做完以後才考慮小米產品的特質,有沒有比較好的科技屬性,有沒有好的質量,價格上有沒有充分的競爭力。當然了,對於第三方的產品,我們沒辦法要求它跟小米的產品一樣有那麼高的性價比,我們小米品牌的性價比、毛利率來說,如果大家是做商業的很清楚,很多行業的訂購率超出你們的想象。以襯衣為例,8—15倍,常見的床墊也是5—15倍之間,生產出來多少錢,要乘以5或者15賣給你,也就是說買到乘以5的都是很便宜的。

每個行業的特點不一樣,但只要是小米和米家品牌,無論什麼行業,我們的毛利率都足夠低。如果不是小米做,他絕對是虧錢。因為我們在供應鏈、商業模式、中間環節,無論是線上還是小米之家都是我們自營的,中間沒有一層代理,比如你進這個商城有百分之多少給商場,沒有,因為我們是自營,我們干一年多了,現在才一百多家店,其他的手機你們很清楚,哪一個不是幾千家甚至十萬家店,因為我們沒有可能把利潤分出去讓加盟商去開。因為這種模式決定,所以我們就要探索所謂的新零售,怎麼樣既能控制好效率,又能控制好開店速度的平衡。所以,小米和米家品牌的產品毛利率就控制得比較好。

非小米,引用第三方怎麼樣做到也相對好的毛利率呢?他進我的渠道沒有中間費用,什麼叫沒有中間費用呢?首先進我的渠道,我們跟他直接合作,就沒有所謂的代理商一層層到我這兒。這個工廠、這個品牌商直接給小米,在同一個產品品類和品牌,不引入過多的供應商,就一兩個,這種情況下就少了他在這個品類下所謂的競價排名、買排名、買廣告去運營的費用。你去淘寶、天貓買個羽絨服,這三個字的排名,一個點擊要多少錢?這就是成本。

記者:他們的東西也會獨家嗎?

高自光:我們要求盡量獨家,不然對他品牌也有傷害。

記者:會不會在你這兒一個價格,到另外的地方貼個牌什麼的。

高自光:那就要看使用者的判斷了,或者資訊對稱不對稱,我們相信隨著資訊足夠透明,在我這個地方明明299,你到別的地方非要賣499,使用者願意買,很多使用者不知道我們這裡,沒辦法。這個是現在的現狀,我們怎麼樣做到價格相對好的性價比?就是通過所有中間費用,因為我們收的扣點數很少,都是個位數,也意味著我們只是團隊的基本費用和財務費用,所謂的財務費用,你用支付寶支付完給到我,我再支付出去,一來一回一個點以上了。除了這些基本的財務費用之外,還有我們團隊的費用就基本上完了,這種情況下效率就能比較好。

另外,使用者追求什麼呢?標品的單品海量,我們SKU的控制不會很多,所以這樣的話,對他來說也好做。最熱的天我們眾籌一款羽絨服,從現在開始就做眾籌,到今天的時候賣,這一個型號,我們在8月份已經干出來了14000套,四五百萬人民幣,你想想它的成本是不是能控制得比較好,一個型號那麼大的出貨量無論生產各環節都可以做到,而且品質還可以做得比較好。你想工人做了那麼多同樣的,品質是不是做得足夠好了。如果很花哨,像普通的那種,這個改一點,那個改一點,最後一致性很難保證,成本一定會上來。這是小米一貫的邏輯,單品爆款,也能解決好價格問題。

核心就是把小米的價值觀樹立起來,第一,我們做手機的時候我們發現這套是有效的,雖然過程中大家有很多非議,但是我們認為是有效的。然後我們就開始傳遞到第二圈,就是生態鏈公司,到目前為止我們投了一百家,還是這套邏輯。到今天為止,我們希望進一步向外面傳遞。

我記得有人跟我講過一個道理說,全世界高毛利的商業模型和商業品牌都是30年河東、30年河西,或者各領風騷數十年。如果有些商業模式很高毛利的話,是很難持續性的,但是往往一些始終堅持低毛利高性價比的品牌可以比較長地存活。這是我聽過一個很牛的做經濟分析的人給我講的一個道理,所以我們小米一直堅持這個,所以我們做有品也是希望除了小米的手機、電視第一圈,然後再延伸到第二圈生態鏈產品,跟我們合作的供應商、到生活品等等,一直這樣的話,也許這套邏輯是我們有品持續要堅持的。

記者:您剛才說SKU是500,一半米家自營,一半非米家自營,非米家自營是你們主動找的第三方品牌供應商嗎?

高自光:有一半是我們主動找的,有一半是生態鏈公司自有品牌。

記者:就是說它不完全都是生態鏈的公司給你們提供的產品。

高自光:對。生態鏈公司在跟我們合作的時候,比如說智米,只給我們做空氣凈化器,我們的生態鏈公司經過了幾年的發展實力還是很強的,智米去年營業額二三十億,然後就開始向周邊延伸,延伸的也不是小米、米家的牌子,還是他自己的牌子。像給我們做背包的公司,他現在就是自己的牌子90分。

記者:就是說75%是小米生態鏈相關。

高自光:對。

記者:不還是跟小米有關嗎?

高自光:當然我希望這個關係越深越好,哪怕是剩下的25%,如果他做得很好,我還希望他能夠成為我們那裡的75%。

記者:可能會去投資他嗎?

高自光:對,這樣做的邏輯我可以控制好他的品質。如果這麼算,其實有75%都是我們完全可控的品質,還有25%你賣得很好,我再讓他變成那75%的一部分,這個循環會持續走。不好的淘汰掉,好的投資。大家可以查一下,投資這塊我們小米的比例還是比較低的,六成以上還是生態鏈自有。

記者:有品這塊在整個小米體系當中佔一個什麼樣的地位?

高自光:小米有三大塊,一個是硬體,一個是網際網路服務與應用,一個就是新零售。硬體包含我們的手機、電視和生態鏈的產品,我們小米的核心業務就是硬體。第二件是網際網路服務,包括MIUI、遊戲互娛等等延伸出來的服務。第三部分是新零售,也包括三部分,第一部分就是有品,我們是一個倒三角,是一個漏斗,最寬的外延就是有品,有品將來會持續增加相對應的SKU,假如經過比較穩定的發展,它會有8000—10000個SKU。

再有一部分,裡面做得比較好的公司會成為我們的生態鏈公司,幫我們小米定製一批產品,甚至打上我們小米的品牌,這一類小米會深度參與,這個就是我們生態鏈那套邏輯,我們在工業設計、在供應鏈、產品定義、在品質上參與以後,有一部分進入小米的體系。這部分就是我們的小米商城,2000個SKU左右。再有一部分再往漏,就是它適合擺放在小米之家、線下店,大概有幾百個SKU,因為線下店不可能擺幾千個,就是這樣一個漏斗,小米在新零售邏輯上就是這樣一個規劃。

記者:我記得之前在小米智能家庭剛出來的時候有一個米家APP,這個有品是單獨做的是嗎?

高自光:對。

記者:原來的米家APP現在做什麼?

高自光:原來米家的APP到目前也一樣,核心邏輯是控制,第二個才是有品,控制的同時,我們原來說你需要耗材可以買,還需要更多的智能硬體。我們為什麼會專門推一個有品APP,而不直接用米家呢?

因為我們在這個過程中發現並不用智能,比如說一個家庭主婦,哪怕我買一個智能的空氣凈化器,她就不聯網,她認可你的空氣凈化器、認可你的質量,但是他就不用智能,這個如果我們在米家裡做就很辛苦,這時候我們就考慮要麼對電商感興趣的,或者說需要這樣的就裝有品,不需要的就裝米家,所以我們會獨立出來一個有品。米家裡的那個有品始終保持存在,但是它只是四分之一,在這種情況,如果你是一個米家的使用者,你不需要有品,在米家裡就行了,那裡面有完整的東西,如果是一個米家的活躍使用者的話,就行了。

記者:米家電商的功能還在是吧?

高自光:還在。

記者:起一個引流的作用?

高自光:或者它只是有品的入口一樣,就像一個電商有PC界面,有APP,甚至有小程式等等,我們只是把那個作為一個入口。

記者:您這塊也負責智能家庭IOT,最近電視里不是有一個小米音箱了嗎?我也試用了一下,感覺初期更多還是控制咱們自己的產品,而且還是稍微有一些問題,後續的話,咱們這塊會有一個什麼樣的計劃去跟他們協調合作呢?

高自光:其實你現在看到的情況是我們那個音箱在開發過程中,為了快速開發,而且是我們的電視團隊和路由器團隊合作開發的,所以他就復用了原來電視和路由器的架構,因為那個快。你現在試用的這個版本還沒有到最後的版本,它控制整個米家設備就不那麼流暢,等正式徹底改了以後,它就是一個小米APP上的設備,就會跟完整的設備一樣,包括米家可以控制外掛等等,你原來用的時候是中間版本,到目前為止我們還沒有正式發。

記者:現在公測版的也還是一個中間的。

高自光:對,為什麼叫公測沒有正式賣呢?因為我們還是覺得調得不足夠流暢,其實我們現在在用的時候已經覺得很好用了,因為我家裡所有的東西都已經裝讓了,無論是燈、小米開關,我們六期的辦公樓裡面,所有牆面的開關都是綠米可控開關,就不需要改燈了。你睡覺的時候直接說小愛同學請關燈,但是在很多細節上還沒有到位。

記者:IOT原來不是說超過6000萬了嗎?後續這塊會怎麼把這6000萬甚至更多的設備利用起來?

高自光:我們過去幾年一直是在實驗這些品牌,所謂的品牌,我們本身也不敢信心滿滿的說智能家居一定是大家需要的,到目前為止也沒人敢這麼說。所以我們過去幾年一直在努力地解決聯網、上網的問題,能不能聯上網,你願意不願意聯網,能不能控制,因為你都沒有聯網的話更不用談智能。現在回頭一看,已經有6000萬了,還不錯,雖然和純網際網路業務相比,6000萬還很小,但是已經很不錯了。

在未來我們做什麼事呢?兩件事,第一,還是要持續增加聯網,你要想形成一個大的規模效益,要像微信一樣,有九億的活躍使用者,這6000萬是6000萬台設備,背後的人還沒有6000萬,所以說怎麼樣持續地增加使用者量和設備服務,這是我們要解決的。我們生態鏈除了做好所謂的新國貨,讓大家感受到小米的價值觀、性價比,還有一個很重要的目標什麼?就是實踐物聯網的平台,怎麼樣創造出一些聯網的設備。以前我做個空調、空氣凈化器,空調就是空調,不需要聯網,現在我們通過努力,怎麼樣讓大家覺得這個空調有點用,還不一定是質的變化。空氣凈化器怎麼樣能讓它產生至少有錦上添花的感覺,持續增加聯網,這是我們第一個最重要的目標。

第二,在今天這個階段,隨著AI的發展,我們覺得智能化開始走向我們的生活,所以第二條路上我們會在智能化上進行投入。米家下一步的重點就是會拿出四分之一的部分做智能化,強調智能化以後,怎麼樣把我們在小米大腦、在人工智慧上的應用和這麼多設備連起來。

你說讓使用者自己定義怎麼樣智能化,他根本都不知道他需要什麼,我覺得進門伸手就開燈挺方便的,我不覺得需要智能,但是有一天你送給他的時候,他一進門燈開了,一出去燈關了,他會覺得這個很方便。但是你不給他之前,他不覺得這個是他需要的,這就是我們要解決的事情。這兩個解決好以後,我相信在智能家居這件事上會進一步推動往前發展。

第三件事就是開發者大會,我們怎麼樣把6000萬台設備利用起來,所有做智能的,做音箱的都可以跟我們聯網,所以我們會提供一套開放的邏輯,我們會在10月底左右開這樣一個開放的開發者大會,發布我們完整的開放平台。

記者:現在實際上IOT這塊可以籠統分成兩部分,一種是智能家居基本上是通過WiFi來聯網的,另外一部分可能是通過運營商的一些窄帶物聯網來聯網的,後續咱們有沒有一些計劃,比如說跟運營商那種設備接入咱們這裡?

高自光:其實我們一直在做,你說得對,一種是基於現在的BLE、WiFi、zigbee,一種是基於雲的,2G、4G、NB的,這個還沒有成熟,我們還在關注,我們也跟三大運營商合作考慮怎麼做。在2G,包括我們的小米兒童手錶,包括行車記錄儀,智能後視鏡,其實就是基於4G的,這些我們都在嘗試。

原來無法解決的問題是運營商覺得太貴,首先這個模塊本身,你在空氣凈化器裡面裝一個運營商的網路,本身就好幾十塊,還不用說每天付多少錢的費用。

但是,如果是運營商在這塊願意投入基礎設施,資費、布網廣度起來以後,這個事情一定比WiFi更方便。我剛才說的家庭主婦或者普通使用者對IT、對電腦這些不感興趣的,或者不太會玩會覺得無所謂,一差點它就是運營商網路,它就能聯網,我一插上電,一掃碼,在外面隨時就可以知道我家裡的溫度、濕度、空氣質量、開關,這個感受多好。我們主要取決於基礎設施的建設。

記者:我簡單理解,過去我們是做智能的、做控制的,做物聯網的,現在做電商,這中間會不會有難度?

高自光:幾年以來,我們從米家一開始,這個團隊就有一小部分力量持續在做電商,當時就是考慮到閉環的問題。所以說,我們從三年前從米家發出第一第二個版本,2014年9月份還是7月份,我記不清楚了,我們發的版本就有一塊獨立的電商,只不過我們當時的力量比較小,一直在醞釀。到今天為止,我們覺得至少我們不是突然要做這件事,幾年來一直在積累。

當然你要說經驗,說實話我們的跟阿里這些相比,經驗是少的,因為它就不是一個純電商團隊做的。但是我覺得反而是無知者無畏,你做的就不是原來那種方式,就更有意思一些。如果非要按原來的方式,怎麼樣做推廣,你做出來還是那些,你一定要那樣做,怎麼能得做過天貓呢?不可能,所以說就有可能給我們機會做出不一樣的東西來。

記者:其實是在網際網路時代,很多電商做了很久才盈利,我們一上來就盈利了,你怎麼看待的呢?是站在巨人肩膀上還是什麼樣的思路?

高自光:很難說盈利多大,但是至少說我們沒有虧損,原因是我們的模式比較輕,如果我們做得很重的話,倉儲、物流所有的環節全部抓在自己的手裡,而且攤子鋪很大的話,意味著在規模沒有起來的時候你很可能會虧損。我們的核心是把各個環節的利益分掉,比如說我們賣這個床墊,它其實不是我們最好的利潤分配方式,最好的利潤分配方式是什麼?掛我小米的品牌,我小米賣,在利潤上小米會拿到更多,而不是扣除幾個點,我買過來打我自己的品牌,30%的毛利率還是可以做到的。

記者:你剛才不是說很輕的毛利嗎?

高自光:30%是很低的,正常的是8—10倍,毛利不含人工所有的費用,只是硬體之間的差價,正常你是hold補助的,一個正常的企業只有30%的毛利甚至還是虧損的,增值稅、人員費用、中間的渠道費用,全都不算的。所以,我們這麼做,如果我們走重模式,我們有可能早年是虧損的,但是我們可以獲得比較好的毛利,從成本來看。我們現在走輕模式是什麼呢?把利益分配下去,因為我把品牌算他的,利潤算他的,他就足夠解決好他該有的品質和品牌問題,因為品牌沉澱下來是他的。

所以,為什麼我們生態鏈公司有那麼大的狼性呢?因為每一家公司只做這一個,如果他不用心,產品出現問題,這個公司就完了,就會被淘汰了,這個公司只是做床墊的,他如果出幾個問題以後這個公司就掛了,在我們生態鏈上就沒了。

所以說,相當於利益和成本都分下去了,從長遠來看,這個品牌成長將來小米渠道長大的,他會獲得足夠好的品牌收益和毛利率收益,他也可以跟我們一起管控他的質量和品牌在使用者心目中的地位。所以小米也就把早期的費用和成本控制得比較好,所以大家可以看到我們整個小米的模式就是這樣的。我們把很多領域都分配給我們生態鏈公司去做,你說小米自己做不了嗎?辟個100人的團隊就可以做,為什麼要交給華米來做,因為要持續性。

記者:利潤分出來,我覺得不是唯一的答案,因為今年816我看到了非常多的生態鏈企業和非生態鏈企業,比如說小吉洗衣機、電動拖把等等,他們都很高興,都在分享米家海報。我在微信上也聊了幾句,我想知道他們這麼開心的原因是什麼?利潤應該不是唯一答案。

高自光:對,利潤只是說持續性的,不完全是利潤,還有品牌,你看到的小吉、薩瓦迪卡是他的品牌,如果這個擦地機器人做成了,是薩瓦迪卡這個品牌,這對他來說是最長期的。另外在整個過程中,供應鏈怎麼做,產品設計怎麼做,怎麼運營,我們不像傳統的電商,我們是很耐心、很認真地甚至每一句文案、每個圖、每個宣傳語我們都是跟他一起做的,所以這就是大家共同學習的。

你看到的小吉,這些是很傳統的家電製造商,他完全不懂,跟小米合作以後,他已經做得很好了。小吉是浙江吉德,是一個老牌的家電企業,產品做得很好,但是一直小而美,跟我們合作以後,他在很多方面有了很大的長進,這也是他們很樂意看到的,共同成長。

記者:就是說我們有付出,對我們最大的收穫都有什麼?

高自光:對小米來說,首先小米最重要的收穫就是使用者,小米有一幫相對忠誠的粉絲,他無非就是認可你,隨著一件兩件三件產品,也許我們個別產品有質量問題,但是這是正常的比例,行業很難做到百分之百。但是通過一兩個產品能不能沉澱一批使用者認可小米的這個理念,別老說便宜沒好貨、low、屌絲等等,行業上所謂的大V如果買十個產品真去用的話,我不相信他還這麼做。

像掃地機器人、凈水機、無人機等等,對應著價格你還會這麼講嗎?或者你正好碰到了一個,這個產品你不滿意,你買了一個紅米Note 4你非要跟iPhone 7比,那沒辦法說。帶小米品牌、不帶小米品牌全這麼干,對小米來說收穫的就是使用者,這對我們來說是最寶貴的。

雷總一直講Costco的模式,進去以後不用想,我放心,他其實培養的是一個使用者對這個渠道的忠誠度,你相信Costco,你裡面閉著眼睛買了,也沒有價簽,結賬的時候不會出現天價。你到我們的渠道里,通過一定時間的培養,能讓使用者認可也是這樣的。

記者:咱們過去說物聯網,做物聯網就一定會提到數據,我有兩個問題,一個是數據安全,這麼多使用者在用,這麼多聯網設備,怎麼保證安全。另一個,現在既然做電商了,我們拿這些數據怎麼做使用者挖掘?

高自光:這是很有意思的話題,第一個是數據安全問題,因為我們團隊做物聯網這件事,都是來自於BAT,我是從騰訊過來的,下面招了一大批都是百度的等等,我們做這件事的時候,其實我們的安全標準,我們大概認為比行業內一些很傳統的硬體企業要高。你看到至少到目前為止網際網路上爆的很多所謂的漏洞,小米的幾乎沒有,因為我們六七千萬台,能夠潛入被控制的幾乎沒有。為什麼這樣呢?我們從一開始設計時就考慮了這個問題,我們從軟體層、微信賬號丟掉和你的銀行帳號丟掉是一樣的,除非你自己把密碼告訴人家。

但是通過技術手段從旁邊破解的話,我們認為這個是難度很高,這是第一個邏輯,就是設計理念。第二個,我們還有一個什麼樣的背景呢?假如說你整幾天伺服器,在我家門口蹲著,搞了三年把我們家的網路控制住了,能夠控制我家的空氣凈化器了,你也只能控制我家的空氣凈化器。

我們小米講一心一意,在生產環節每生產一台,是從伺服器上拿下來一個不同的密碼,導致你破解一台空氣凈化器對別人沒有用,不是說你把我的破解了,對小米所有的IOT就通了,看似是一件很小的設計,為什麼我們能做很多傳統廠不能做,這意味著生產環節,原來咱們生產空氣凈化器,它就是機械的,沒有軟體,它生產了就做了。

記者:就是說要重新改造生產線。

高自光:對,完全不一樣的生產線,智能化的生產,這個要求很高,你的生產環節要改造,所以說傳統行業很難干這件事。

記者:我見過雲米的生產線,每個生產線都有一個Pad,一掃碼配件等等所有的來源都顯示。

高自光:我們在工廠布伺服器,生產以後就要檢查,本地還要校驗一下。傳統的怎麼干?很麻煩,因為每台都不一樣。怎麼保證安全問題,我們是這麼解決的。

第二個問題,怎麼應用,安全的下一個階段會更高,這是我們最早考慮好、平衡好成本和安全級別的情況下用智能軟體的方式,下一步就會採取硬體的,所謂每個設備裡面有加密芯,硬體對成本要求更高,每個裡面有一個專門干這件事的,為什麼我們將來會這麼做呢?因為現在使用的人越來越多,原來我們還認為第一代智能家居使用者還是在玩票,大家就是體驗一下。在今天我們已經看到超過20個設備的使用者已經干到了幾十萬人,也就是說小米已經有幾十萬人,每個人家裡有20個設備,已經是系統性的智能化了,而不是只買小米的燈控制一下就完了。對安全這件事已經不是純玩了,已經是使用到很高級別了。這是產品上。

應用上,在這塊還比較少,為什麼呢?第一,硬體的數據跟家庭有關的有隱私性,這是你的家的設備,你家的空氣質量有一定的隱私性,怎麼樣把你的數據只用在你,不用在別人那裡,這是我們必須要考慮的。小米做手機,手機行業跟純物聯網行業不同,純物聯網行業大家應用得隨意一些,手機要求高一些,因為還有法律標準,雖然我們做智能家庭跟手機沒關係,但是標準要高一些。

所以,第一件事情,我們過去在隱私上,小米有一個隱私委員會,在這裡管控很嚴。第二,我們還是認為在過去的階段,數據這件事還不著急去使用,所以我們現在很簡單的去管控,很簡單地去使用。你家裡的濕度很低,我們的空氣凈化器裡面有溫濕度感測器,其實我原則上很清楚你家裡的濕度很低,很乾燥,這時候推薦加濕器還是很容易的,只是在本地的APP裡面來做簡單的提醒,現在我們只到這個級別。

記者:盈利階段還沒有到?

高自光:沒有到。這部分雖然看似很寶貴,但是我們覺得還沒到時間。

記者:咱們有沒有考慮說挖掘一下女性使用者的市場?

高自光:對,這也是我們現在的一個特別有意思的現象。有品的品牌,理工男因為是小米的基礎使用者,理工男最多,女性使用者偏少。理工男是消費力最差的,我們做的是最沒有消費力的人群。長期以來,但凡賣理工男需要的產品,就賣爆了,但凡賣女性產品的,就賣得不太好,這是一個現狀,所以我們要儘可能吸引女性使用者。

雖然我們的女性使用者少,但是我們在女性使用者的產品開發力度上反而更大。為什麼理工男多?因為你過去推出的產品都是理工男的產品,像平衡車都是為他們設計的,沒有雞哪有蛋?所以,我們最早在有品定位產品的時候,有重要的選品方向之一就是女性使用者,我們開始選梳子、內褲都要優先女性的基礎款、襪子也有女性的基礎款,而且我們後面還會陸續地投資幾家公司專門用來研發女性產品的。

很多東西你用消費電子的價值觀去做,標準一定會告訴我,做手機、做消費電子產線的標準和你去做一個捲紙的標準能一樣嗎?如果我們用那個產品線開始去攻女性產品的話是很厲害的,所以我們認為是很有殺傷力的。這是小米整個使用者的特點。

小米的渠道最大的優勢是什麼?就是產品,還有就是有真正自研能力的,那麼全的產品線,幾乎全都自研,且是獨一無二的,而且品質相對不錯,小米在行業里還算是比較領先的。包括我們的智能產品,家用的電器,也包括非智能產品,箱子、床墊、枕頭、床單被罩,還包括紙品,我們專門投資一家公司做衛生紙。為什麼會做紙呢?

這又提到一個段子,我們的老大劉德幾次去日本,受到了一個刺激,他說他在日本看到的紙都是綢緞那種,為什麼我們的紙糙成那個樣子,他說我們能不能整一家公司做成這樣?還受到了一個什麼樣的刺激呢?去美國,那天上廁所,說美國號稱環保節約,其實美國是最浪費的國家,洗個手抽十張紙來擦。我們是什麼樣的?用一張紙,別浪費,這是現狀。他有一次去麥當勞,原來咱們去麥當勞,別人給張紙,你拿一張。但是他在麥當勞看到一個小姑娘,直接拿一卷。

年輕人在這個環境下長大的,人家就生活在這個時代,一是我們進入了消費升級和物質豐富的時代,二是我們在產品品質上其實和日本還是有差距的。所以說,這張紙我們也要那樣去做,我們這個渠道的優點,我們怎麼讓每一個產品這樣去做,而不是說整個300人的產品供應商開發團隊,跑遍全國的工廠,每個裡面拿過來,這就是普通電商要做的,你能拿別人也能拿,那你能不能開發?

就像我們做掃地機器人一樣,用兩年的時間開發這個產品,從產線到產品定義。我們的產品團隊有自己的工業設計師,我們的團隊有索尼前CMF的總監在我們這兒做CMF,你見過哪個電商的產品團隊有這樣的?什麼是CMF?就是專門配色,負責美,負責核你的材料到底是塑料還是什麼。因為日本在小家電、小產品還是很多,按德哥的話說,這種人才原來屬於殿堂級的人物,原來中國是請不到的。

當然,我們說我們用這樣的思想來做,我是技術出身,有時候願意說得更實在一點,也許我們在某些產品在第一代上可能也偏差,但是我們出發點不一樣,我們的理念就是這樣,為什麼我們會用投資一家公司去做,因為只有這樣,他才可以持續迭代。也許第一張紙沒有,第二張紙沒有,但是第三張紙就達到了。

記者:我問兩個方面的問題,第一方面的問題,有品接下來一年的過程當中有沒有可能說要單獨開線下店?

高自光:這是一個深刻的話題,我們最近也在探討這個事,小米之家已經是小米的線下店了。我們用兩條腿走路,一條腿就是小米之家我們先引用有品專區。我們會在9月份開張深圳的旗艦店小範圍開有品專區,看使用者的反饋,生活耗材類、日用品是什麼樣子的。如果效果還不錯,你說的這個是有可能做的,我們現在都已經在考慮這些事情。

記者:那這個東西是跟他們一塊做還是您單獨來做?

高自光:現在是一塊做,我們提供好產品和系統,把最暢銷的產品通過系統對接放到小米之家的專區。將來如果實驗效果不錯的話,有可能還需要單獨再拎一個團隊看看怎麼做,到底是放在他們下面還是放在有品下面,還得再討論。

記者:有可能裡面全是生態鏈的或者第三方的。

高自光:對,有可能,也不能說完全沒有關係。因為我們和小米之家都有共同的一部分,就是米家品牌的產品,比如說米家牌子的空氣凈化器,米家牌子的凈水機。

記者:最近半年我發現身邊的人有一個習慣,他們可能還是用iPhone,家裡也用三星,但是他們開始買小米的檯燈包括空氣凈化器,如果把有品和嚴選這兩個精品電商放在一個大品類來算的話,有品在蠶食誰的市場?因為之前像美團外賣在蠶食房地產市場,我看到目前的有品或者說小米之家越來越像MUJI他們的集合體,未來可能還會觸及宜家的市場。

高自光:你首先提到嚴選,從電商角度,嚴選依然很小,雖然比獨立出來的有品早一年,比米家晚一些,他跟我們還有模式上的本質不同,他是自營去工廠拿,因為沒有別的品牌,就是他的了,我去工廠買一批貨賣出去,我買一萬雙鞋賣出去。

企業沒有別的品牌,就是自己的。我們有品的模式其實是混合的,和嚴選一樣的模式,這種小米品牌的我們干好多年了,你看到的空氣凈化器、凈水機,我們幹了很多年的,我們不就是干這件事嗎,只是我們不是拿跟人家一模一樣的東西,我們要重新做一個,但是打的就是小米或者米家的牌子,從我們開始做硬體就是這麼乾的。這部分模式可以說是跟他一樣的,如果說從模式上。但是品類上的區別就大了,我這裡是有絕對門檻的,而且是從難的往下拉的。

當然品類上跟他一樣,就是日用品,我們採取獨立公司、獨立品牌來做,床墊是8H的,不是小米,由獨立公司去做。這種情況下,剛才我們都談得比較多了,我相信這樣的話能夠保證這個品牌、這個產品的持續迭代和品質,因為這家公司一定會負責任的,要不然他就會死掉。這種是在模式上。

你說我們做的這件事是在蠶食誰的市場,我很難說蠶食誰的市場,一部分是傳統電商,淘寶這些小東西,原來搜個東西使勁找,一搜,就出來一百萬條,哪個好,就靠你自己去判斷了。我們現在一搜,就這一個,你買回家基本上還OK,我不能說頂級,但是還不錯。現在人又想買好東西,又不願意付出更多,又不願意花更多的時間,這部分需求的誕生,它會使得原來在海量內容里找的人會到這裡來。

第二,剛才我提到的市場消費升級的問題,很多人願意用更好的東西,用更好的東西部需要愛買,一個東西需要花幾千塊錢。比如說我現在就需要一個智能馬桶蓋,這是原來沒有的需求,或者原來這個需求就很小,這部分是能夠迸發出來的。我覺得隨著資訊的進一步傳播,會迸發一部分這樣的需求,原來我家裡就是普通的馬桶蓋,我現在就要換成能夠沖熱水的,這也是一部分需求帶來的。我們小米內部開玩笑講,要把消費升級當成信仰去做,我們認為中國到今天這個階段,一定會持續增加這樣的需求,這部分是有一部分需求誕生。

當然還有你剛才說的,會不會原來線下一部分需求轉移到這裡,一定會的,尤其是標品。我們從標品做,它是個很個性小眾的產品有可能還要到店裡去選,但是標品,你在上面買,基本上不需要調來調去,選來選去,一定會轉移到這個問題上來。

記者:你們25%直接是跟供應商拿貨的模式,整個流程是什麼樣的?你們會提供給供應商相應的設計,或者幫助他們研發嗎?

高自光:是。

記者:整套流程上哪一部分是小米做,哪一部分是供應商做?

高自光:我們不叫拿貨,就是找他定義產品,第一件事,不管我們主動找他,還是他主動找過來,接觸上以後,大概在某個品類他提報一些產品的原型。這個基本是第一步,我們的團隊就會進入,這個品類年輕人需要,我們這個渠道需要,這種情況下,我們的工業設計和產品定義團隊就跟他一起在他提到的原型上做修改。做完一輪修改以後,他會打樣做最原始的產品,做出來以後,一般還走生態鏈所有產品的流程,內測,就是你拿一批過來,根據這個品類的大小,可多可少,我們內部的選品團隊和相關的同事去試。試完以後有一個大概的改進意見,然後定稿,才走後面的生產和上線的流程。

從產品上是這麼做,商務上的產品權益、還有分成模式,我們都是同步談的,但是我們更關注的是這個產品定義前後的過程。甚至在這個過程中還有供應鏈的更改,如果你做的東西,我們發現某個元器件不好,或者說代工廠不好,因為我們小米在全國行業的代工廠還是有積累我們都可以介紹給你,這些都會根據情況來看。

這樣的話,這個產品才算正式上線,使得我們有一些稍微大一點的品類就上得相對較慢。但是我們上來以後,往往都會有相對好的品質,就像前幾天上的棉柔巾,從棉花的供應到生產代工這個行業,鋪下來怎麼樣是均勻的,你要跟我證明你這樣做了以後在行業里是有競爭力的。要不就跟人家一模一樣,經過幾輪以後你能說服我,均勻度是到一定程度,而且成本能做到什麼程度,行業的成本做到什麼樣,我的成本做到什麼樣,這樣下來,這個產品才能上。這是使得我們在今天的節奏稍微慢了一點,我們的SKU幾百個,雖然慢一點,但是我們不著急。

記者:物流倉儲是你們來負責嗎?

高自光:對,這又是一個複雜的話題,我們最早做這件事的時候,物流和倉儲都是他們自己負責。但是我們後來發現體驗很難保證一致,有的快,有的慢,還有牽扯到換貨的問題,這個怎麼做?我們後來全部統一了。

記者:也就是說統一採購一個定量。

高自光:我們不採購,但是這個物流我們管,貨權還是你的,但是物流和售後倉儲我們管,我們全國有很多大倉,你可以堆到我的倉庫里。

記者:售後也是你們管?

高自光:看情況,有些我們能做得了的我們就做。什麼叫我們做得了的?我們直接能決定的就換了,我們不再修了。

記者:相當於你們租倉庫。

高自光:對,我們會算清楚,你的周轉如果在合理範圍內,我就是免費的,如果你的產品周轉不好,我們就要收錢,不能說堆兩年賣出去,我們規定好一個合理的周轉周期,免費期,你就堆進來。

記者:如果現在把小米整個新零售這一塊業務都單獨拆分出來的話,如果不計算SKU,包括SPU,還有評效,如果換成一個大公司的話,它跟現在的MUJI比,差在哪?

高自光:我不知道MUJI的規模到多少了,如果我們所有的小米新零售加起來應該比它大很多了。一部分線上,線上裡面有三部分,小米商城、有品、全網電商,包括天貓旗艦店、京東旗艦店。線下部分就是小米之家,家在一起這是我們的規模。這些規模加一起營業額應該是一千億左右一年,這個其實已經是很大規模了,我不知道MUJI能不能做到這個水平,這是我們的大概規模。

記者:你們以前做電子消費類產品,現在做生活家居類,供應鏈上有沒有差異?

高自光:肯定是有差異的,但是我們最直觀的一個感受是從原來做消費電子到日用品,供應鏈相對簡單。對我們來說已經簡單很多,你想我們原來做消費電子,一台手機裡面一千多個元器件,每個元器件的周期是不一樣的,有些要提前18個月訂,而且我們要全部管控好,要有序進來。

你要是都提前訂了就是砸錢,而且電子產品都是海鮮生意,早一點、晚一點就虧了,貶值很厲害,原來我們的複雜度要高很多。現在我們進入了日用品行業的時候,我們發現複雜度要低很多,而且不貶值,提前我們就敢囤貨,這個貶值率很低的。一顆晶元,一年前你要敢買多了,一年以後這個手機晶元就不值錢了。至少對我們內部心理上來說,我們覺得容易了。

但是面對的挑戰,對各個行業,使用者的需求,我們的理解度問題,使用者需要什麼,不需要什麼,光靠猜測是不行的。你要做的情況是不是使用者需要的。

記者:那你們怎麼判斷呢?

高自光:小米比較好的特點就是我們有足夠多的種子使用者,可以更好地收集數據。我們有一個很重要的頻道叫眾籌,其實我們的眾籌是幫我們隱含了很多邏輯的,其中一個重要的邏輯就是實驗使用者的接受度,眾籌完使用者購買情況、分佈、猶豫程度,下單支付比例,跟後期這個產品的表現都是有很好的對應關係的。他其實是幫我們指導後續的生產、備貨,有時候為什麼一個產品快做出來了,還要組織一把眾籌?其實我們是希望他能知道我們後續的生產,最短的時間內,就兩個星期,讓你先拿到貨,甚至價格上我們很多在眾籌的時候是虧錢的。像冰箱正式賣是1499,我們眾籌的時候是999。

記者:什麼樣的產品你們覺得需要眾籌呢?

高自光:什麼樣的產品不眾籌呢?我們很有把握,這個產品很明確就是這樣,我們就直接開賣了。但是對於某些環節,我們沒有把握的,這個環節有很多,包括使用者對型號的選擇,到底比例是什麼,比如說這個衣服的比例是什麼,我們不知道。

你剛才說了,比如賣衣服,我們是不能用市面上的比例預測小米的比例的,男女比例明顯不一樣。比如我們按標準平均去分,完了,就有一半賣不出去了,我要先拿一批眾籌,我就可以摸出一個比例來。所以說,所有的只要有些環節我們弄清楚了,我們都會通過眾籌的形式,比例、型號,將來備貨的周期各個方面,只要我們認為有些需要驗證的,我們就會提前拿出來做眾籌。

這樣的話,對眾籌使用者也很有意思,一是體驗了貨,二是便宜,我們眾籌往往都比正式的貨賣得便宜。比如剛才說的冰箱,差了五百塊錢,而且你還可以提前拿到。像這次的激光投影,這是一個很有複雜度的產品,但至少第一批你一定會最先拿到,2000台,我們生產前2000台眾籌,而且還有些其他的優惠策略。對我們的好處是會有這些寶貴的數據。

記者:因為你們現在不是想要發展女性使用者嗎,但是米家有品這個平台上有很多,不管是家居類,還是使用者,其實都是基礎款,但對女性使用者來說,她是比較喜歡多樣選擇的,她跟你們這個邏輯其實是有矛盾的,未來你們會怎麼解決?

高自光:我們會逐漸引入一些不那麼基礎的基礎款,因為過分個人化以後,我估計就只能用淘寶來解決了。

記者:或者像凡客。

高自光:我們不會走那一步,還是基礎款,當然我們還是會適當引入一些個性化的款,比如這兩天上了一個包,菱格很時尚的,開始個性化了。女性的產品也會有個性款和基礎款,比如說這個梳子,有牛角梳和防靜電梳,比如說餐巾紙能個性到哪去?

比如說餐具,我們也開始賣廚房餐具,餐具裡面的很多決策非常有意思,誰決策,有可能是家庭的女主人決策,床墊誰決策?有可能是家庭的男性決策,床上用品誰決策?女性決策。我們又賣床墊又賣床上用品的時候,發現床上用品沒有床墊好賣,床墊這麼大個居然好賣,關鍵是誰決策。所以我們先開始上,我覺得這個需要時間的積累,才能把使用者比例調到一個相對合理的結構,比如女性做到40%,男性60%,如果調到這樣一個結構的話就很完美了,現在比例差得太遠。

記者:小米這邊給你們什麼樣的資源呢?比如應用分發。

高自光:我們要什麼資源都沒問題,老闆給我們的要求就是公司的資源我們看著要,我們有MIUI,小米的品牌。

記者:因為我看到小米手機上偶爾會推你們的APP。

高自光:那是我們要的資源,其實我們在小米手機里還是相對克制的,要不然還是小米的使用者。

記者:你在其他市場怎麼推?比如說華為手機。

高自光:我們就正常走應用商店。

記者:所以你還會投錢到應用商店去推廣是嗎?

高自光:對。

記者:大概給你的上限資金是多少?

高自光:並沒有明確的上限,如果效果好就繼續做。因為我們電商很容易核算你的虧損率,比如說一千萬帶來多少流水,每個流水毛利率是多少。

記者:現在使用者量是多少?

高自光:因為現在使用者量很難核算,米家APP本身就有5000萬使用者,這些使用者本來就可以直接用。有品現在日活近一百萬。

記者:潛力大概會到什麼程度?一個是使用者潛力,一個是盈利的問題,比如說過百億。

高自光:我們覺得大概需要兩年的時間能做到一百億,我們現在考慮的是成交額,因為我們還不太習慣用電商行業常用的GMV。因為我們現在只看實際支付,但是這個就暴露商業機密了。

記者:德哥會給你們什麼要求?

高自光:因為小米不像你在BAT,今年年初定你今年的目標,KPI完成了,你就有年終獎,小米這邊沒有KPI,實際上就是期望。KPI肯定是有的,但是它不是嚴格意義上的,人家完成不完成是系統化的,你沒完成就是百分比沒完成。我們這是一個期望,大家期望完成多少,或者我們自己期望多少,它不是嚴格意義上做到系統裡面,所有的東西都掛鉤它的,所以我們認為這叫期望。我們期望就是兩年,一百個億的成交。

記者:兩年年成交一百個億是嗎?

高自光:對。

記者:你們現在投資企業的節奏是不是變慢了?

高自光:我不知道慢沒慢,我們去年年底公布的是77家,今年年底應該會在一百出頭,相當於今年投了25家左右,應該會比去年略慢,去年應該在30家左右。慢很正常,因為能投的行業已經不多了,大的行業、空白的行業我們都有布局了,你有時候很難找到那麼多的行業了。

記者:我看好像你們已經引用了第三方裡面有一些跟米家的產品是衝突的。

高自光:對,這個也是在思想上的轉變,像以前米家如果自己有,我們就不引入競爭,現在有品這個渠道,我們自己認為只要有區別點,或者說我們認為它的東西甚至做得比我們還好,我們就上。

記者:我看秤跟牙刷實在沒什麼區別。

高自光:那個是89,小米的是199,價格上就有很大的區別,小米是更大個的,它是mini的,在家裡不佔地,我們認為它是有區別的。價格上就是本質的區別,這樣我們就能上,其實內部一定是有壓力的,那個團隊說能不能不上,我們說你作為這個平台必須過去這個檻,我就等著大家,不光是品類,還有節奏問題。什麼叫節奏問題呢?就像我們的很多產品,小米的產品全都是深度開發的,不是我們去工廠馬上就能拿回來,有的需要半年、有的一年,有的兩年,我不能等,假如我現在就知道某家公司在做某個產品,但是我知道一年以後才會出來,你說我現在上不上,如果不上就會等。

記者:所以你們還是會受到兄弟公司的壓力。

高自光:對,肯定,他為了自己公司的生存,當然不希望競爭。

記者:有品在小米自家渠道裡面存不存在競爭關係?

高自光:這很正常,小米別說自有渠道,在全渠道都有競爭,比如說我們最新手機來了,京東、天貓、小米商城、有品都要,此時此刻,大家都是競爭關係,我們現在就是按你原來的比例分。

記者:什麼樣的比例?

高自光:就是你原來什麼樣的比例,常態機型怎麼賣,原來賣得多分得就多。

記者:流量也是分嗎?

高自光:沒有,我們內部流量是要花錢,你願意拿更多流量,你自己交錢,不能說誰找應用商店拿一個好的位置可以擺前面,那是要花錢的,只不過不是真錢,從我們部門划那個部門上去,每年你部門的財報上有一部分是要劃到他的財報上的。

記者:所以有品現在的比例是生態鏈在米家APP里出貨整體的佔比嗎?

高自光:這個數現在不好講,但是比例尤其是在生態鏈產品,非手機產品,因為手機還是自營渠道為主,除了手機之外,我們比例應該不算小。

記者:您剛剛一直在講堅持性價比的路線,可能價位可以往上探,我不知道有沒有一個。

高自光:不是往上探的問題,我們可以做絕對價值高的產品,什麼邏輯呢?我們可以做9999的激光投影儀,這個絕對價值很高,但是在同等產品上,它有性價比,就是這個邏輯。同樣做激光投影的人家好幾萬,我就賣一萬,但是你對於絕對價值其實是有很大門檻的,對一個學生黨,很多人肯定就不買,畢竟一萬塊錢。所以,我們有品渠道其實是會認可只要對同等標準下他有一定的性價比,我們就願意做。所以說,絕對價格高也沒問題,但是不能接受的是同樣的東西你賣的比天貓、京東、線下的其他還要貴,那我們不能接受。

記者:你們應該不會做網站吧?

高自光:PC站也會上。

記者:什麼時候有計劃?

高自光:快了吧,應該在十一之前就會上,就是有品的PC站。

記者:趕在雙十一是吧?

高自光:其實也不是,我們現在有品的團隊還比較小,本來應該跟APP一起上,但是一上線以後,千頭萬緒,我很難說計劃性,但是我們現在的計劃就是當時遇到了很多很多要開發的工作,現在移動網際網路時代,我們就把PC稍微往後一些,我相信只要你真的想買我們的東西,電腦上不了,手機也一樣。

記者:接受廣告嗎?

高自光:現在還沒有,從場景來看,還是要按價來核算的,要不然就會存在問題。當然目前為止,基本上是我們運營人員自己配的,大概會採取什麼邏輯呢?要麼是新產品,剛上架,有折扣,或者是賣得好,其實最主要的是第三條賣得好,你賣的越好,我越願意放進去,因為可以讓業績做得更好。我們的運營人員一定是哪個產品賣得越好越往下放,比如是今天七夕,跟七夕有關的多擺一擺,但是長久來看,一是你說的計價問題,二是還要看使用者的數據,我沒有數據,你關心什麼放關心,你不關心什麼不放關心。因為我們是新團隊,數據團隊不健全,我們現在的數據團隊還有很多工作要做,我們正在研發這個,就是根據你的習慣和你的喜好來決定放什麼不放什麼。

記者:整個有品團隊多少人?

高自光:一百人左右。

記者:有品現在有一百人了?

高自光:有了,還是很快的。

記者:主要是什麼?

高自光:技術為主。

記者:佔到米家整個四分之一了吧?

高自光:對。

Over.

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