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阿里大文娛「掌門人」俞永福的手起刀落:怎麼從第一的位置被拉下來,就怎麼回去

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原標題:阿里大文娛「掌門人」俞永福的手起刀落:怎麼從第一的位置被拉下來,就怎麼回去

阿里大文娛「掌門人」俞永福的手起刀落:怎麼從第一的位置被拉下來,就怎麼回去

無論是過去的高德,還是如今的大文娛,俞永福最大的貢獻都是整合能力。

文 | Evelyn 杜

編輯 | 方婷

「我跟我的HR團隊說,我從來不為了穩定而穩定。我只考慮一件事情,如何為了發展而改變。」

如果以2016年6月初,阿里宣布籌建文娛板塊為起點的話,過去一年多時間裡,阿里文娛經歷了規模不小的高層輪換。

優酷CEO從創始人古永鏘變為職業經理人楊偉東;

阿里影業CEO從中影出身的張強變為產品技術出身的阿里合伙人樊路遠;

阿里音樂CEO從傳統音樂行業出身的宋柯,變為擔任過阿里多項電商業務負責人的張宇。

在這一系列的人事變化中,表象上可以看到的顯著的變化是:各個業務線的負責人幾乎都變成了阿里系的人,以及新的管理者中不乏文化娛樂行業的「門外漢」。另據俞永福透露,目前大文娛集團超過50%的員工都是技術人員。對此阿里強調的是「給大文娛找到最合適的人」。

一個越來越具有阿里氣質的文化集團,同時也是一個越來越淡化內容色彩,強調基礎設施建設的集團。這讓它跟整個阿里統一了目標,淘票票和優酷在過去一年裡迅速擴大了市場佔有率,也讓它不可避免地面對一些質疑,比如阿里影業的9億虧損,優酷持續增加的版權成本。

拒絕當傳統的傳統公司

「電影製作絕對不是以數量為我們的核心,這個其實我已經非常明確了我的戰略。」9月19日,在大麥網的發布會上,俞永福再次強調了他曾經在上海電影節上說過的觀點,「我絕不希望阿里大文娛再做一個傳統意義上的電影公司、傳統意義上的音樂公司、傳統意義上的演出公司。這實際上是跟傳統市場在搶生意,這肯定不是阿里一貫考慮問題的方法。」

與此形成鮮明對比的是,就在9月17日,成立兩周年的騰訊影業剛公布了43個新項目。騰訊集團副總裁、騰訊影業程武的說法是,「騰訊影業的定位,不是一家傳統的影視公司,而是一個基於泛娛樂文化生態,專註於優質影視作品打造的、開放的內容平台。」

同樣是極力跟傳統的定位撇開關係,騰訊、阿里分別走向了兩條路。騰訊的閱文、影業、視頻等版塊在過去一年裡把內容生產、IP轉化運作上正軌,阿里文娛集團的道路則是越來越往大數據上靠攏。優酷、阿里影業、阿里音樂等各個部門之間,以及這些業務線與淘寶系的資源協調正變得越來越多。淘寶為優酷帶來了不少會員,支付寶正打算將淘票票的入口提升到更重要的位置。

這需要各條業務線的密切配合。在幾輪動蕩后,阿里大文娛逐漸形成了班委負責制,俞永福擔任班長,語嫣、楊偉東、樊路遠、黎直前等其他核心領導人在成為班委的同時,兼任一個或者兩個業務線負責人。在這種架構下,高管之間的跨業務溝通和配合明顯增多。

阿里大文娛「掌門人」俞永福的手起刀落:怎麼從第一的位置被拉下來,就怎麼回去

最新的案例是,優酷的《白夜追兇》借用淘寶搜索觸發的H5和微博的造勢,完成了一次效果顯著的劇集營銷。

擅於整合的「局外人」俞永福

在接手阿里大文娛集團前,俞永福經歷了三次重大的整合,成了阿里收購的眾多公司中,唯一一個能夠進入阿里巴巴戰略決策委員會的「局外人」。

俞永福的第一次整合是在2006年,他將自己與UC另外兩位創始人何小鵬和梁捷整合了在一起。第二次整合發生在2014年6月,阿里巴巴收購UC,並成立UC移動事業群。當時,UC的老大俞永福被任命為該事業群總裁,以一個「局外人」的身份,將UC融入和整合到阿里的體系之中。

在UC融入的過程中,俞永福又被推到了整合高德地圖的位置,主導兩個超過3000人團隊合併,這是第三次也是最為「經典」的一次整合。當時,在百度地圖的攻勢下,高德毫無招架之力。俞永福回憶稱,高德的整合業務是轉型和整合同時進行,九死一生。

在俞永福入主高德的三年時間裡,高德先後砍掉了O2O業務、確立班委負責制、推出汽車和手機地圖通用的引擎。大刀闊斧的改革「拯救」了方向迷茫的高德地圖,使其從傳統的地圖公司成功轉型成為移動網際網路公司,並實現了與UC阿里的整合。

而這次高德的轉型也得到了馬雲的肯定,俞永福曾表示,「我覺得今天的局面應該超出馬雲百分百的預期。馬總很幸運,我也很幸運,這樣大規模順利整合,在之前是沒有過的。」

而俞永福也順利地從局外人變成局內人,從邊緣走到了核心。

怎麼從第一的位置被拉下來的,就怎麼重新回到第一名去

阿里對於文娛產業的野心一直不小,從收購優酷開始,做了接近兩年的布局和規劃,進行了不同業務線的嘗試,有些業務例如阿里影業走偏,急需糾正。俞永福認為,綜合型文娛集團是大勢所趨,只有在「一個大文娛」的架構下,才有充分的用戶觸達能力、內容生態能力和多元的商業化能力。

俞永福並不忌諱談自己是文化娛樂產業的「外行人」,在挑選各個業務線的一把手時,也基本都挑「門外漢」,帶來一些新思路。在阿里大文娛的整合中,俞永福也從高德拿來了不少經驗,比如「先得用戶再得錢」的網際網路思路。

去年11月,阿里大文娛集團成立時,俞永福為阿里大文娛規劃的戰略方向還是2+X,2代表大優酷和UC兩大平台,一個以視頻觸達用戶,一個以信息觸達用戶,而其餘的電影、文學、遊戲等業務線則被歸入X的縱隊中。

在今年9月19日的大麥戰略發布會上,俞永福首次對外提及3+X的概念,也就是原有2+X的升級版,多出來的「1」實際是去年縱隊「X」中表現亮眼的垂直業務。經過一年的發展,以豌豆莢、淘票票為代表的部分垂直業務已經形成一定的體量,可以與大優酷、UC並列作為觸及用戶的重要板塊。

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儘管各業務之間處於協同合作狀態,「3+X」中的每個版塊都是缺一不可,但從實際情況來看,阿里大文娛把更多的資源放在了優酷、淘票票等業務線上。微影和貓眼的合併正在進行中,兩家一旦合併,淘票票必然會遭受極大的威脅。

俞永福的對策是,未來對於淘票票的大額票補也不會停止。「 最難的是血拚,血拚我能拿第一,不血拚肯定也能拿第一。」他還直接否認了阿里曾經洽談過收購微影。至於優酷,當年它如何作為第一名被拉下來了,阿里正以同樣的方法讓優酷重回第一。

而這種沒有上限的投入,結果也是顯而易見的。根據其給出的數據,優酷和淘票票在今年暑期檔都取得了不錯的成績。

「富養女兒」的大文娛,能找到人文和科技的交叉路口嗎?

在網際網路公司,血拚的另一個含義就是燒錢,燒出一條用戶留存的血路來。文娛產業的成長周期和投入的規模非常大,BAT的文娛戰略基本都是斥巨資比誰更能燒更久的錢。

在一年多前阿里大文娛成立時,俞永福就以「富養女兒」來比喻阿里「培養」大文娛。從阿里影業的財務報告可以看出,阿里在文娛產業上的投入持續加大。

2016年,阿里影業財報顯示,公司營收9億,但也虧9億。銷售及市場費用同比猛增865%,到達了10.8億元,可見其對淘票票的補貼力度之大。

阿里大文娛與騰訊看似走在了兩條不同的分岔路上,阿里重渠道和基礎設施,而騰訊則是搞內容IP。不過,兩者布局大文娛的招式都是一樣的,騰訊泛娛樂業務與阿里大文娛高度重合,包括視頻、遊戲、文學、體育等板塊。而兩者的戰略也差不多,就是比一比看誰會花錢,看誰的錢能燒得更久。

俞永福認為,做文娛產業絕不是干燒錢,而是更有效率的花錢,巨額的投入是應當建立在觸達用戶、商業化和衍生品的開發這三種能力之上才能得到更好的回報。骨子裡就是電商基因的阿里,在如何讓流量變為錢的這件事上,一向極為自信。

但問題就在於,究竟還要燒多少錢,才能看到更為持久的效果呢?

如何將內容創意產業與技術平台,以最佳的方式結合在一起,這是矽谷和好萊塢的公司還沒能解決的問題。

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