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靠五、六流人才鑄造的18萬華為鐵軍

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原標題:靠五、六流人才鑄造的18萬華為鐵軍

文 / 吳春波,華夏基石e洞察智庫撰稿人,著名管理學家,《華為基本法》起草人之一

來源:華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)

靠五、六流人才鑄造的18萬華為鐵軍

導讀:是什麼造就了華為今天的狀態?在華為當年的艱難奮鬥和今天這種擋不住的慣性發展之間,其實是存在聯繫的。這個聯繫,就是這個公司更深層次的特質。

一、薇甘菊的擴張之路

有一種多年生的藤本植物,叫做薇甘菊。這種植物有一種特質,就是它對生存條件的要求很低。華為早期就像是生長在鄉野里的一株薇甘菊,通過不斷地蔓延、生長,終於長到了城裡。再通過不斷地爬附和攀越,終於遍布了全世界177個國家和地區。如今,華為在這177個國家和地區有著自己的銷售機構,為全世界60億人口中的20億提供資訊、通訊服務。它所具有的強大特質,與薇甘菊這種強大的生長能力極其類似。

薇甘菊的第二個特點,是繁殖速度極快、繁殖周期極短。它有多種繁殖方式:根可以繁殖、莖可以繁殖、有性可以繁殖、無性也可以繁殖。對植物來講,這是生長的效率,而對企業來講,這種特質就是擴張的效率。

第三,薇甘菊必須要有比本地植物更強的生存策略,才能夠在「別人的地盤」上佔有一席之地。

第四,作為一種外來物種,薇甘菊具有強大的植物絞殺能力。所以,它一旦生長,就帶有一種非常可怕的力量。常言說,大樹底下不長草。而薇甘菊長起來,大樹也會被絞殺掉。

第五,薇甘菊對生存條件與生存環境要求低。在世界生態系統中,最苦的是植物,最可敬的也是植物。外部環境發生變化了,如水災、火災、地震或氣候變化,動物們可以遷徙或躲避,而植物是無法移動的,只能苦苦堅守,默默地適應,緩慢地進化。

正是因為薇甘菊具備了這樣一些特點,所以它一路從原產地——中、南美洲,擴散到了亞洲地區。而華為這棵中國的「薇甘菊」也已經擴展到全球,它依靠艱苦奮鬥的精神在世界各地生根發芽;依靠快速的複製,在每一片土地開花結果;依靠強大的實力幹掉了阻礙它發展的競爭對手。這就是華為的過人之處。

二、我花開後百花殺

如果說,薇甘菊象徵了華為精神的話,任正非對征服世界通訊領域的痴迷,與成吉思汗馳騁四海、一統天下的抱負是非常相似的。而他的這種事業精神對華為的塑造,也為很多企業家所折服。

很多企業在學習華為的文化。但其實,華為的文化並沒有什麼,大家都非常熟悉,就是幾句話。但是這幾句話,卻有其內在的深意。如果讓我來形容,就是兩個字:血性。

做人需要血性,做企業也需要血性,尤其是當你還弱小,卻必須要面對強敵的時候,沒有血性,怎麼擴張發展?所以我認為,血性是華為企業文化的核心。

什麼是血性?就是亮劍精神,是不服輸,敢於和高手掰手腕。我們這個國家和民族,雄性荷爾蒙分泌不足,所以就特別需要血性。特別是現在的90後,養尊處優,像是大觀園裡長大的孩子。可能是因為獨生子女的緣故,他們從小不會打架,長大了也不會談戀愛。要知道,戀愛是動物的本能,是基因決定的。可是我們的大學生呢?表面上看,斯斯文文,實質上是沒有追求異性的勇氣和信心。他們打架,都是在虛擬的電腦上打的。在哪打?他說是在遊戲上打。

做企業如果這樣,能贏嗎?客戶被人搶走了,你也默默走開嗎?你需要和他競爭,需要有敢於競爭的血性。當我們面對困難的時候,要向這一屆政府學習。有目共睹的是,中國政府投入了空前的反腐力量,遇到的壓力大不大?軍隊大裁員,一下子裁掉30萬人,那可是帶槍的人呀!這叫血性。可是很多企業裁員怎麼樣?一個人都裁不下去,還強調各種客觀理論,都在抱怨。而真正靠自己贏得市場的企業需要的是血性,而不是抱怨。表現在華為,首先就是霸氣,是整體上的不服輸,敢於亮劍,敢於和老大掰手腕。第二,面對困難不抱怨,沒有任何理由地往前沖。

華為的logo是朵菊花,它讓我常常想起黃巢的《詠菊》:待到秋來九月八,我花開後百花殺;衝天香陣透長安,滿城盡帶黃金甲。做企業,就要有這樣的骨氣,否則無法面對強敵、面對競爭、面對困境。所以,華為30年所體現出來的文化特徵,就是這樣一種「我花開後百花殺」的血性和霸氣。

而最關鍵和最重要的是,這一點在任正非身上體現得特別明顯。任正非是軍人出身,又經歷過磨難,反彈也特彆強列。所以,我們當然可以把文化描述得冠冕堂皇,但是骨子裡面的東西更重要,否則就缺少根基。

但是,成就華為,非任正非一個人所為。這裡面最大的難度還在於,任正非要讓一幫80後、90後的員工去奮鬥。不僅讓國內的年輕人跟著他奮鬥,還要讓那些老外跟著一起奮鬥。現在,華為有18萬員工,其中有4萬是外籍員工。華為曾拍過一部紀錄片,講述了4個年輕人在本職崗位上如何奮鬥,如何保持血性,最終將不可能變為可能的事迹。其中,第一位小夥子在手機銷售任務200萬的目標下,將銷售額做到了1.3億。第二位小夥子在非洲一干就是十年多。第三位是老外,拿到了德國紅點設計大獎。第四位是巴西籍員工,在崗位上,在沒有人要求的情況下,為公司節省了3000萬美金的稅費。要知道,他的薪酬、待遇與費用是不掛鉤的。節流既不是他的職責,也不是他的目標,但是他做到了,這就是血性。

三、狼性:華為人的特質

那麼,如何才能讓更多的人保持血性呢?這就必須談到華為人的特質是什麼,它是如何形成的。

華為提倡狼性,但從來沒有提出過自己的文化是狼性文化。所謂的狼性文化,不過是外界對華為的總結。從某種意義上來說,狼是人類的天敵,尤其是在茹毛飲血的年代,在與艱苦的大自然搏鬥的過程中,人類不止一次與狼群正面交鋒。所以,在古老的人類看來,狼既貪婪自私,又兇殘狡詐。但事實上,狼性和人性一樣,都是天使和魔鬼的兩面性。而華為所提倡的狼性,不是學習它的兇殘,而是要發揮狼性的三大特點

第一,敏銳的嗅覺。嗅覺決定機會,能夠將不可能化為可能。

第二,鎖定目標,本能地撲上去。什麼是本能?對華為來講,抓住機會,不開會、不討論、不糾結、不請示、不彙報,直接做決策,這就是本能。

第三,團隊協作作戰。不是獨狼,而是有分工、有合作,共同參與戰鬥,共享勝利成果的群狼。

這就是華為提倡的狼性。但我想,狼性還不止這三條。一定還有一條,叫犧牲精神。在群狼的分工合作中,主攻、正面出擊的戰狼肯定要面對更大的危險,而助攻相對就較為安全。這時候,誰上?如果人人都不想付出,只想分得勝利成果,團隊是不可能形成的。所以,一個驍勇善戰的團隊,一定不止一人具有犧牲精神,甚至整個團隊都具有這種精神。遇到困難、危險,搶著上,這就是華為提倡的狼性,是一支所向披靡的鐵軍所具備的特質。

四、尖毛草:厚積薄發的理性精神

那麼,怎樣讓組織保持血性,讓員工保持血性?面對工作,面對困難,面對競爭的時候,我們怎麼做,怎麼讓人身上張揚著這種血性?從本質上來說,血性的背後是理性。

所以,華為的第二個特質,就是理性的精神。如何能夠形容出華為的理性精神呢?我用一種草來代表。這種草生長在非洲,叫尖毛草。尖毛草的特點是:早期,在別的野草都在野蠻生長的時候,它卻隱忍著,不爭不搶。當別的野草都已經長到一兩尺高的時候,它還在離地面一寸高的地方。但是,尖毛草真的沒有長嗎?事實上,在長達半年的時間裡,它在往下長。當大家都在追逐風口、追逐潮流的時候,它早已在不知不覺中深深地根植於大地,最深可以入地28米,有十幾層樓那麼高。剛才說到,厚積薄發。對尖毛草來說,根系越發達,基礎越牢固,生長越迅速,超越別的野草才會越容易。所以,一旦機會來臨,尖毛草就會開始轉變生長模式,由倒生長轉化為正生長。一天長半米,很快就成為了非洲草原上最高的植物,人送美譽「草地之王」。

所以我們說,在風口上,逮住機會掘一桶金不是不行,但是能不能持續是個大問題。只有厚積薄發,持續成長,才是企業發展的王道。所以,同樣是菊花,朱元璋的詠菊詩就有了另外一番意境:「百花發時我不發,我若發時都嚇殺。」指的就是這種厚積薄發的力量。當大家都在往前跑,嘗試各種新玩法的時候,我在運籌帷幄之中積蓄力量。一旦我看清了形勢,這個市場就沒有別人什麼機會了。

因此,如果說,攻城略地的微甘菊精神是華為的A面的話,尖毛草的性格就是華為的B面。而華為在B面所體現出來的這種特徵,就是聚焦。

「聚焦」二字很簡單,但是做起來卻分外之難。外面的誘惑如此之多,每個企業都在搞多元化。我們看,有多少大企業開始向房地產業進軍?有多少企業還同時涉獵了酒店、餐飲業?很多民營企業從骨子裡表現為貪婪,對財富的追求往往不擇手段。原來熟悉的領域、不熟悉的領域,只要他覺得有錢賺,就要迫不及待地殺進去,這是中國企業的普遍特點。但是,什麼都做,做什麼都平庸。這樣的企業當然是有可能賺錢的,但是它很難成為一個偉大的企業。所以,在這一點上,華為是最值得學習的。

多年以來,華為在資訊通訊行業深耕細作,從沒有涉足過其它領域。這是為什麼?就是聚焦。聚焦就是能管住自己,而世界上最偉大的管理就是自律。之所以偉大,是因為很難;之所以很難,是因為誘惑太多。所以,儘管誰都知道好好學習、努力工作才能收穫更好的未來,但是,仍然有太多的學生不學習、員工不努力。中國人平均每天花在網際網路上的時間近五個小時,遠超其它國家,僅在巴西之後,位居世界第二。為什麼?經不起誘惑。前幾天在高鐵上,我特意從一號車廂走到了最末端,看看還有多少人在看書。很遺憾,一節車廂里,能有一兩個人在看書就不錯,其他人都在看手機。看手機是沒有未來的,微信里的資訊只是「知道」,不是知識。而知識是全人類認知的積累。可是,智能手機普及以後,我們的同胞卻都不看書了。我們不能把這個責任推卸給移動網際網路,因為別的國家也有。但是中國人的人均讀書時間卻只是外國人的1/10,這裡還包括教科書,有龐大的學生基數。所以我們想一想,真正的閱讀能有多少?

大學生也不看書,甚至連記筆記的習慣也丟了,看著PPT,手機拿出來拍一下,鏡頭一反轉,再按個自拍,順便上傳一下朋友圈。這樣的孩子能有未來嗎?一個不看書的民族是沒有未來的。有的學生說,以後要超越老師;我就會想,你拿什麼超越?我一周至少要看兩本書,一輩子閱讀過的書籍有幾千冊。孩子們,你們拿什麼超越我?

一個人要想要持續進步,要想一代更比一代強,唯有靜下心來,抵禦誘惑。而對於企業來講,也需要抵禦誘惑。面對著大把賺錢的機會,你不去賺,真的是太難了。所以,企業都在搞多元化,要在多個產業布局。但是華為卻沒有這樣做。深圳市政府從2016年開始,在華為周邊開始建華為新城,華為順便也要了點地,蓋了房子,輕鬆就能實現一百億利潤。但是,任正非堅決否決。他說,掙完了大錢,就不願意再回來掙小錢了。決策者不但要經得起誘惑,還要扛得住來自內部的壓力,這是一件相當艱難的事情,但是任正非做到了。

因此我們說,華為的成長過程,就是在成長初期打好基礎,積蓄力量,聚焦發展。同時,還要關注於內部管理,優化組織,搭建平台,梳理流程,構建隊伍,共同規劃……當一切準備就緒,一旦機會來臨,就能夠抓住機會,呈現爆髮式成長。我們經常看到華為在攻城略地,卻很少有人想到它背後有理性的一面。

五、「五流」人才鑄鐵軍

任正非曾經為我們的一本書寫下寄語:視野、意志、品格。他的解釋是:廣闊的視野就是嗅覺,堅強的意志就是強大的進攻精神,品格即胸懷他人,群體奮鬥。華為企業文化中最著名的三句話是:以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持艱苦奮鬥。其中,以客戶為中心是嗅覺,以奮鬥者為本是進攻精神,長期堅持艱苦奮鬥針對的不僅僅是當前的18萬員工,還包括更多未來的員工。所以,這就要求華為的文化能夠一以貫之,成為從上到下、從始至終所有員工的信仰或者行為準則。

事實上,華為也確實做到了這一點。儘管華為文化從早年到現在,曾經換了不一樣的說法,但它其實從未改變,更未有過顛覆。很多企業的文化是相互衝突的,比如有的公司,南牆上寫的是「公司利益高於一切」,北牆上寫著「以人為本」。這兩條價值準則看起來都很美,但是卻相互衝突。更不要說洋洋萬言的企業文化綱領了,都是說法,從不落實,所以,衝突也無所謂,真的執行起來,哪條順手用哪條。而華為文化恰恰體現了內在與外在的高度一致。

那麼,華為是怎樣做到一以貫之、高度統一的呢?我認為這是華為人力資源管理的成功,它也是華為最大的成功之處。我們知道,任正非打天下,靠的是一大批80後、90後的年輕人。這些斯斯文文的知識型員工,又有絕大部分是獨生子女。在別人家的孩子還在啃老,還在對工作挑三揀四,還在為公司福利待遇達不到要求而忿忿不平的時候,他們在幹什麼?他們在世界各地,在最艱苦的地方開疆拓土,在最危險的地方不離不棄地為客戶服務。華為有一張照片,上面有一個像鄰家子弟一樣的小夥子,正展露出燦爛的笑容。很難想象,他身後就是戰火紛飛、炮聲隆隆的巴格達。我不禁要問,同樣是年輕人,他們為什麼能做到?他們是亡命徒嗎?他們是為了錢嗎?顯然不可能,沒有人為了錢願意把命搭上,只能是信仰。

所以,在我看來,華為強大的人力資源管理體系起到了至關重要的作用,也正是這樣優秀的人力資源體系,使華為依靠一幫學生軍,打敗了那麼多歷史悠久、實力雄厚的跨國公司。人沒有問題,問題在於管理。我們構建什麼樣的機制,構建什麼樣的文化,就會對人產生什麼樣的影響。所以,好的機制,能把人的潛力挖掘出來,能把一些斯斯文文、不會打架的孩子,變成如狼似虎的戰士。我們把華為文化比喻成一口大染缸,不論什麼樣的人進去,都會被染成同一種顏色、同一個味道,這就是文化的力量。

任正非說,一流人才去美國,二流人才進政府,三流人才進央企,四流人才進外企,能到華為來的,全都是五流人才。就是這些五流人才,還有一部分聰明幹練的,受不了華為的苦,早已經跑掉了,剩下的只是一些六流人才。所以我們翻閱華為的歷史,可以看到,從上世紀90年代開始,華為人從來不是以顏值和時尚的衣裝見長的。他們看起來極其平凡,再戴上一副眼鏡,滿臉的書獃子氣。但是,華為的人力資源管理體系卻可以使他們化為一個整體,用五流、六流的人才,組成了一流的團隊,幹掉了一流的企業,成就了一番事業。這不僅僅是今天才實現的,在華為的任何一個發展階段,從華為在居民樓里開始,到吃住都在租來的寫字樓里,再到如今世界各地的各種一流的辦公環境中,人在變、環境在變,華為的隊形卻始終沒有變。它為我們揭示了一個道理,就是企業只有一個選擇:抱團打天下。

2017年1月,華為有一個重大舉措。任正非發表了《春江水暖鴨先知,不破樓蘭誓不還》的講話。表面看來,這篇文章的標題有點問題了,前言不搭後語,有點違和。華為通過自願報名的方式,選調2000位研發人員上前線。結果,實際報名人數遠遠超過2000,還有大量的人爭取不到這個機會。這些取得了上前線資格的人在華為平均工作時間超過15年,都是老員工,都是上有老下有小。但就是這些人,喊著口號,要衝到一線去,要到客戶身邊去。為什麼?因為華為要在最貼近客戶的地方,在客戶身上找機會,所以,他所要派出的員工必須有狼性,必須擅長盯住機會、捕捉機會。

有人說,他們報名這麼踴躍,肯定是待遇給得高。但是這些人想錯了。華為人上前線是沒有附加條件的。公司有三個不承諾:第一,去哪兒不承諾,公司統一分配,個人不得有異議;第二,派駐時間不承諾,美國、歐洲、非洲,根據公司需要調配。要知道,這個外駐不是體驗生活,象徵性地呆上一年,堅持一下就過去了。任正非已經說了「不破樓蘭誓不還」。樓蘭幾年能破?不知道。所以,什麼時候回來,不承諾;第三,能否陞官提薪,不承諾。在這三個不承諾面前,大量的研發人員還要爭先恐後,還要宣誓「就職」,這像不像李雲龍的野狼團?這就是華為文化最可怕的地方,是始終能夠保持個人的血性和組織的血性。

這種抱團的精神,不僅僅停留在知識員工層面,也體現在基層員工層面。如果有幸去華為總部,不要小看會議室里提供客戶服務的那些服務員。她們基本都是本科以上的學歷,還有很多畢業於航空學院的空乘專業。這裡面也不乏從南航、東航飛累了,慕名跑到華為來工作的空姐。她們不僅形象好、顏值高,並且成為了華為的一支服務鐵軍。曾經有一位退休官員來到華為,他對華為有兩句話的評價。第一句,國外有三種人:華僑、留學生、華為人;第二句:我去過很多個國家,但華為的這些服務員,提供的是世界一流的服務。

這為我們揭示了一個道理,就是人人都可以奮鬥。那麼,服務員倒水有什麼特別之處呢?第一,倒水時間有「說道」:夏天多長時間倒一次?冬天多長時間倒一次?都有明確的要求。與會者平均多長時間會喝完一杯水,華為人都進行過測試;第二,倒水溫度有「門道」:結合天氣情況和室溫,什麼溫度的水是適宜飲用的?這在華為也有結論;第三,倒水對象有「研究」:對VIP客戶,華為要求她們進行個性化的了解,包括對方來自哪裡、飲水習慣等。比如為浙江的客戶配龍井、雲南客戶上普洱、福建客戶泡鐵觀音等等。現在,他們還要面臨新的挑戰,即面對全世界的VIP客戶,要了解、掌握他們國家的飲品習慣、愛好。作為華為的服務人員,所有相關資訊都要牢記在心,在這個過程中,他們實際上也變成了一支鐵軍。所以,這些服務人員必須要具備一定的能力和素質,同時華為也會為她們提供足夠高的工資和待遇。

當然,如何才能保證員工抱團?這是核心。能夠讓員工心甘情願地為公司的願景、使命和文化貢獻力量,這是個龐大的課題。通過華為的種種表現我們可以看出來,狀態很重要。有時候,我們以什麼樣的狀態做事很重要。還有一點,是如何把員工變成戰士,變成野狼團,這是文化、制度建設的核心。把人凝聚起來,中國人行。華為靠一幫平均年齡30歲的孩子,幹掉了世界級的巨頭公司,是怎麼做到的?這裡面關鍵的一點,就是怎樣讓大家抱團,怎樣使員工能夠團結起來

這裡面還包括對待與公司價值觀不一致的人決不手軟。有一次,華為要接待一位重要客戶。當時,會議室的溫度偏高,行政就通知了深圳物業中心,要求調一下溫度。物業公司來了以後,調試了大約一個小時才把溫度降下來。但是他走了以後,行政又發現,溫度過低了。這時,會議已經開起來了,所以大家不得不忍受一下。客戶主賓或許只是打了幾個噴嚏。華為是怎麼處理的?把深圳物業服務中心的部長做了降職降級處分,獎金、股權也都按照新的職級進行了下調。這個處理有點狠了,因為會議室的溫度跟他個人並沒有直接關係,並且他還是公司的元老級員工。但是從這個事件可以看出,華為的一切以客戶為中心並不只是說說而已。

從這裡我們可以看出華為的理念。華為有兩個壓強,一個壓到研發上,一個壓到人。壓到人是指一流的公司、一流的人才。你這樣要求一個服務人員,但一個月只給1000塊錢工資,幹嗎?沒人干。沒有任何要求,人家還跳槽呢。但是,如果給出了很高的工資、待遇,公司就可以進行高標準的要求,這是華為的一個理念。

所以,我不認為80後、90後或者00後有問題。同樣都是人,就會具備人的共性特徵。但是,其核心的問題在於,如何把「喜羊羊」變成「灰太狼」。同理,對任何一個公司來講,還存在另外一個問題,就是如果我們引進了一匹「灰太狼」,怎麼樣才能保證他保持狼性不變,不會被「喜羊羊」同化。如果一個公司都是「喜羊羊」,不但沒有戰鬥力,缺乏奮鬥精神,甚至都貪圖享受,都在等靠要,再好的公司也會坐吃山空。再加上一些人不斷地推諉、指責、抱怨,都覺得自己工資低、獎金少、股權少、升得慢,人性之惡就會被不斷放大。如此一來,用不了三五年,公司肯定會倒閉。

六、幹部八條鳴警鐘

公司發展壯大起來以後,針對腐敗的可能,華為一直警鐘長鳴。如果公司爛了、隊伍爛了,不論曾經多麼輝煌,也不會有美好的未來。

華為對腐敗的定義是廣義的,主要包括兩方面:一方面是貪污、化公為私一類的行為,另加一類叫惰怠。什麼是惰怠?包括安於現狀、不思進取等18條,都被華為定義為惰怠行為,其本質被定性為腐敗。一個隊伍的戰鬥力會因為腐敗慢慢地被消磨掉,那麼,對於一個世界級領先企業而言,對於已經達到了事業頂峰的華為來說,怎樣保持組織的戰鬥力,就成為了迫在眉睫需要解決的問題。

為了杜絕腐敗現象的發生,華為推出了很多的舉措。在2013年1月4日,黨中央發布了關於幹部的「八條規定」, 5天之後,也就是1月日,華為就推出了自己的「幹部八條」。這就是華為的厲害之處,學習一切可以學習的知識,不論它來自哪個國家、哪個民族、哪個政黨,只要是先進思想或文化,全部都能夠為我所用。而國家的「八條」推出了僅僅5天,華為的「八條」就能夠橫空出世,這充分說明了華為有著超乎尋常的反應和行動速度。

如今,華為的幹部「八條」已經經過了多次修改。從2017年開始,又被列入了幹部隊伍宣誓的內容。2017年1月,包括任正非在內,三位輪值CEO,副董事長等華為最高層的領導幹部,在廣大員工的注視之下,全部按照幹部八條進行宣誓。之後,各個層級和部門也在公司高層和同事的監督之下層層宣誓。這一儀式從2005年開始組織,至今已堅持了12年之久,這是它文化建設的一部分。雖然有人說,宣誓沒有用,也有人說這是作秀,但是,不宣誓就有用了嗎?作秀有用的話,大概就不需要管理了,而管理有沒有作用,是要靠實踐來檢驗的。華為經過了實踐的檢驗,證明了它的管理是有作用的。

七、基因不變,頭狼不老

那麼,華為是怎樣保持這種狼性基因不變的呢?目前看來,至少有一點令人振奮,那就是「頭狼不老」。任正非出生於1944年,從44歲年富力強的時候開始創業,到現在已經73歲了。多少人羨慕任正非功成名就、生活幸福,但是大家卻沒有看到成就背後的苦難和付出。30年為華為殫精竭慮,導致任正非患上糖尿病、頸椎病、高血壓,其間還得過抑鬱症。

上世紀90年代中後期,全球處於IT泡沫之中,受此影響,華為也初次陷入了負增長階段。在這一時期,華為的員工和高管紛紛離職,甚至有的人拿著華為的技術另起爐灶,從客觀上形成了對華為的釜底抽薪。加之兩位親人去世,內外交困,使任正非陷入了抑鬱之中。當然,不可否認,任正非擁有極其強大的內心力量,所以最終能夠從抑鬱中走出來,並能夠撥雲見日,重新引領華為走上征途。

無論是工作場合,還是從新聞畫面上,我們所看到的任正非,一個73歲的老人,始終能夠保持積極的樂觀主義精神,保持健康而又充滿活力的狀態,與他內心的追求與高度的奮鬥精神息息相關。

所以我常常想,很多人被煩死、愁死了,卻很少有人是累死的。用現在的時髦話來說,任正非已經走上了「人生巔峰」,金錢、地位都得到了,為什麼還這麼拚命?一年有200多天在市場上、在客戶身邊,何苦呢?有一句話說得好:革命者永遠年輕。他之所以能夠堅持30年奮鬥不止,是因為有偉大事業的激勵。

2012年,有人在上海虹橋機場拍到了任正非。那天,從北京飛深圳,任正非坐的經濟艙。因為是經濟艙,沒有VIP待遇,任正非只能跟大家一起坐大擺渡車。沒座位,站在車裡晃晃悠悠的,被一位女士拍了下來。拍完,她走過來問:先生,您姓任嗎?任正非說:你認錯人了。女士輕聲低語:我老公是華為的。任正非急忙制止她,說:小點聲兒、小點聲兒。就這樣,兩人在一起聊了一會兒。後來,我看到這張照片,覺得很心疼。70多歲了,何苦對自己這麼狠?可是,我們勸他,他也不聽。出差的時候,自己拎包、自己趕車是常態,而不是什麼「新常態」。一進機場就買書,一買就是三五本。他說,從北京飛深圳三個小時,他能看兩個半小時的書。這麼大的年齡還在看書,我們就能理解,他能寫那麼多文章,不是沒有原因的。不能說,他就是寫文章的天才,而是因為他擅長積累,能夠不斷吸納別人的知識、經驗,並為自己所用。

因為是常態,所以今年在上海機場,任正非又被人拍了下來。我們總是問,什麼是奮鬥?如果任正非整天打高爾夫,買私人飛機,全世界遊山玩水,那18萬華為人還能不能這樣奮鬥?今年春節,任正非選擇到玻利維亞「度假」。玻利維亞是高原地區,氣候比西藏還要惡劣。但是,任正非為什麼會選擇到那兒去?因為那裡有華為派駐的員工。老任以73歲高齡,不但春節期間跑到那兒去看望員工,並且還給這些員工承諾:只要我飛得動,我每年都來看你們。我若貪生怕死,何來你們的英勇奮鬥?

我們不能說華為的文化有多偉大,但是必須承認,華為的文化很清新,沒有被污染,充滿了正面的力量,這與任正非有很大關係。是他的以身作則,帶動了周邊的人,而這種潤物細無聲的力量,就是文化。反過來,如果企業的老大不務正業,下面的人也不可能艱苦奮鬥。所以,任正非說,我不製造麻煩,但是我得負責解決麻煩——這其實正是華為文化的清新之處。

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華夏基石e洞察(微信號ID:chnstonewx):由中國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜,資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦,我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章,是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見,高級管理者必讀!

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