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騰訊主要創辦人張志東:談談網際網路產品的老化

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原標題:騰訊主要創辦人張志東:談談網際網路產品的老化

騰訊主要創辦人張志東:談談網際網路產品的老化

編者按:本文來自騰訊學院,編輯:sonicluo;36氪經授權發布。

騰訊前CTO張志東在騰訊工作十六年,是最早期的「創業五虎」之一,至今仍擔任騰訊學院榮譽院長。

在近期出席混沌創業營和騰訊學院的產品研討會時,張志東提出了一個讓這些已經有所成就的創業者們產生了「焦慮共鳴」的問題:網際網路產品獲得成功之後,容易老化。產品如何避免老化?怎樣的人和文化,才能讓一個企業對抗老化?回答這些問題,張志東給了四點建議。

以下為正文:

前不久,我看到Keso的一篇文章「你覺得最好的時候,可能恰好是最危險的時候」。的確,一個產品或者一個公司,在獲得成功之後,很容易陷入一個誤區:

對自己產品老化的後知後覺。

上半年在青騰大學的交流里,我談過大團隊高舉高打進軍新領域的誤區。這次混沌創業營的交流,我想主要談談對產品老化的誤區。

在討論這個誤區之前,先切磋一下:究竟什麼是好產品?

對這個問題,企業內部和外部的認知差距是非常大的。如果你給一家大型企業的各部門發一個調查問卷,問他們過去5年做了什麼好產品,他們會為你列出一個巨長的清單,幾個手掌都數不過來。但如果你問一個用戶,你是否記得這家企業做過什麼好產品,用戶的回答就屈指可數了。大量的產品都會隨著時間被淡忘,關進歷史的過去時。

我個人的定義,好產品是在一個歷史時期,比較優雅地解決一個社會的痛點。

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這跟風口的概念不太一樣,是優雅地解決問題,而不是靠過度的營銷。它是一個比較克制的東西,君子愛財,取之有道,而不是KPI最大化。好產品的價值,並不是以收入的大小、企業市值的大小來衡量的,而是它是否能較好的解決社會的痛點。

好產品容易老化

做一個好產品很難,但開始偏離或者老化,卻是很容易。

第一種:自我中心的膨脹

什麼是「自我中心」?舉個例子,電視機做到一定程度,廠商就開始不甘心自己是一個屏幕,於是,他就在電視裡面塞了一堆的智能化,要成為一個家庭的中心。

DVD機廠商也不甘寂寞,在裡頭塞一個安卓進去,要成為一個連接中心。連投影機也這樣了。結果就是桌面上是一堆要吃掉其它遙控器的遙控器,就變成老人家面對幾個滿是按鈕的遙控器,都學不會如何開機看電視了。

這種自我中心的擴展,每一個廠商都認為他在給用戶做更好的產品,但結果卻帶來了更多的困擾。這其實是將企業的欲求替代了用戶真正的需求。

第二種:KPI 的變形

KPI是一個很有用的工具,特別是對一個有規模的企業,但同時它也是很容易讓人迷失的工具。如果當一個產品的增長,當一個團隊的興奮,僅來自於KPI,來自上司壓下來的層層壓力,也許你的企業已經開始老了。

這說明團隊的聰明智慧,已經不再關注用戶的痛點,而是能否完成老闆的預期。這樣的團隊,工作雖然很努力,但本質上是一個不快樂的團隊。

當主將缺乏承擔的時候,他最容易選擇的做法,就是把KPI層層分解,老闆給我的,我把它一除三,分成三個組,組長再把它一除二,再分下去。這種層層分解,也許就是企業在老化的跡象。我相信,不快樂的團隊是很難創造好的產品的。

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KPI這種自上而下的壓力傳遞,往往容易變形為各種打擾用戶的「小聰明式」的運營透支,我稱之為「勤奮的打擾」。在騰訊內部、業界同行,均見到不少這樣的現象。多元業務的大型組織,其內部的激勵機制、組織邊界矛盾、各種屁股腦袋的問題蠻多的,大型組織要兼顧商業價值和產品價值的平衡,也比小型組織更為困難。

該如何避免企業老化?

我的四點思考

那麼,該如何避免企業老化?我有一些思考。

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第一,敬畏感,特別是創始人的敬畏感

一個企業是不是收入越多越好?

我的看法是,如果收入是來自於你的企業創造了比去年更好的社會價值,讓社會某個東西解決得更好,那這樣的收入,當然是越多越好。但是如果這個收入,只是來自於歷史的優勢慣性,來自於商業化的過度挖掘,這樣的收入未必是好事兒。

舉個例子,比如說一個味道很好的甜品店,顧客一天來吃一個甜品,你的生意很好。如果你再多一些硬營銷,去誘導他一天吃幾個甜品,你的收入會更多,但對用戶的健康,並非是好事兒。也就是說,在用戶身上並不是賺越多錢越好。

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賺錢多,有時會容易讓人高估自己,進而對變化的感知變得遲鈍。事實上,在網際網路世界,並不存在盛極一世的產品。即使你已經是行業中的第一名,也只是說明你在同行中領先,你的顛覆者會來自於跨界的傢伙。他們用的是另外一個維度,比你更符合世界變化的模式。

如果創始人能保持較好的敬畏感,比較早的發現危機,有助於企業爭取再造的時間窗。

第二,可以說真話的文化

當一個大型的企業,缺乏說真話的文化之後,就容易出現一種集體盲區,讓高層感覺自我良好,中層就開始不說真話,各種場合都是套話,做的事情都是層層分解KPI。基層忙得要死要活,但是一種不開心的忙碌。

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一個團隊足夠大之後,要能夠繼續說真話並不容易,創始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則,要可以被同事挑戰,這是一個帶頭示範。然後就是高管,有的職業經理人會比較愛惜面子,但太愛惜面子,他帶的團隊就很難說真話。

員工對企業理念和團隊的認同度,也特別重要的。如果員工對企業認同度很低的話,對這個企業只是拿一份兒薪酬,缺乏對企業對團隊的認同和熱情,就很難說真話。

企業還需要有開放性的機制。你要有大家比較容易說話的平台。比如,在騰訊內部,有一個叫樂問的平台,類似知乎,可以匿名提問,但回答需要實名,同事們在上面很活躍,其理念就是鼓勵說真話。

騰訊還有一個HR機制叫「活水」,如果員工在這個部門幹得不開心,可以跟其他的部門雙向選擇。「活水」實施幾年來,在基層員工的流動上取得不錯的成果。但在資深的員工、管理者的雙向選擇上面,鵝廠還缺乏好的平台支撐,還只是招聘郵件+單向的宣講,效率不高,有待提升。能否有順暢的人才雙向選擇機制,也是說真話的必要的基礎。

說真話,看起來簡單,越大規模的企業就越難做到,Bug會很多,需要很多持續不斷的努力,絕非易事。

第三,要有能發光的帶頭人

如果企業遭遇艱難和路徑分歧的時刻,有沒有能發光的產品人能夠挺身而出、給團隊帶來信念,非常關鍵。

有本書叫《戰爭論》(19世紀德國普魯士的一位軍事家的著作)講到將領的作用:在茫茫的黑暗中,能發出內在的微光,這樣的將領才有可能在掙扎期帶領企業建立新的方向、新的共識。

什麼樣的人是能發光的人?要能拿得起,放得下。

拿得起是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見,團隊信任他。

而放得下,就是指這個主將不那麼在乎自己的面子,他輸得起,他對產品理念的追求勝於取悅上司。

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在大型組織里,要做到「放得下」是比「拿得起」更為困難。在騰訊學院的時候,有些機會曾和一些產品老將有過交流,有的人已有一定的財務自由度,但還是「放不下」,或是放不下團隊的榮辱得失,或是放不下個人失敗的面子。在網際網路行業,如果產品主將「放不下」,即使他很努力、很投入的去完成業績指標,他也很難「發出光」,很難幫助企業改變認知,會耽誤最寶貴的時間窗。

在任何企業,具有「放得下」精神的主將,都是特別稀缺的。

第四,組織再造

組織再造是一個比較艱巨的事情,在紅利期,很少有企業能夠主動求變,即使到掙扎期,組織再造依然會有很多的阻力,各種既得利益的不願意放棄,各種情緒,團隊成員的各種不安。

在這裡,我分享下騰訊過去經歷過的兩次組織再造。

第一次,2005-2006年

騰訊1998年成立,2004年上市,2005、2006就遇到了一個大的瓶頸。之前很簡單,騰訊的組織結構就是幾個創始人,分管市場、研發、後勤、客服,頭六年就這麼過了。

但上市后,騰訊的組織就開始遇到麻煩。多業務之間的相互矛盾和對資源的爭搶,使得組織已經不再適應多業務線。於是,2005年-2006年,騰訊開始了一個大的變革動作,變成了以四個事業部製為主驅動力的結構,創始人們就從實際的權力監管,變成橫向的支持。

當時最大的挑戰在於,在變革的時候,你的領軍人才準備好了沒有?每個事業部都要有一個能力和文化均能被團隊信任的小CEO,如果沒有人才準備度,就會很難變革成功。

第二次,2011-2012年

第一次變革后公司發展很快。但當2009/2010年,移動化大潮席捲世界時,騰訊組織結構又跟不上了,因為之前所有的手機業務都是交給一個BU去做的,於是,各種矛盾開始出現。

2011年的時候,騰訊做了一個大的組織變革,把無線的BU拆了,然後回到各個業務單元裡面去,PC的主力團隊,開始大幅度地往手機遷移。這個過程,現在看來應該理所當然,其實事後來看,如果再晚一年進行這樣的動作,騰訊就失去了移動網際網路的先機。

組織再造,除了考驗企業對未來的戰略判斷,更是考驗企業內部的領軍人才的培養、團隊的文化、以及高管的胸懷,如果企業沒有培養出足夠的德才兼備的領軍人才,如果企業成員不是真正認同企業理念,企業再造就難以成功。

第三次 ?

時代總是在快速的轉變,移動時代之後,AI、大數據、雲的時代(ABC,AI+BigData+Cloud)正在到來。在新的時代,騰訊的組織結構估計也會遇到蠻多的問題,完全BG化的組織結構在讓AI打通和大數據打通上面,會遇到很多部門牆問題。如何解決這些矛盾,估計是騰訊下一個階段需要費思量的難題。

結語

我個人的從業感覺,是企業越大,保持初心越難。在網際網路的行業和高科技行業,過去的成績,容易成為未來的負擔。企業在順境時,能否有合適的機制和文化,能否保持對未來的敬畏,能否保持對產品獨特價值的敏感度,也許是特別值得大家思考的地方。

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問答:

學員:騰訊創始人之間的溝通方式是如何迭代的?你們如何去做企業文化升級方面的決策?

張志東:這裡有一個演變的過程。騰訊早期人少,創始人中午可以經常一塊吃飯,每周可以開一個例會,有什麼問題例會就可以同步了,例會討論不完的,過兩天吃午餐的時候還可以再PK,任何同事發現公司的問題,只要捅到任何一個創始人,不到兩個禮拜就可以去debug一下。這是在騰訊頭幾年,公司幾百人之前,都還能做得到,靠的是勤快和用心。

但企業過了幾百人、上千人之後,管理團隊會有很多差旅,很難湊在一起午餐,一周一次會議時間也很難對齊,就變成兩周開一次會。最後,兩周開一次會,在騰訊是一直堅持下來了,這是管理團隊之間固定的溝通時間。見面的時間少了,就只能靠日常的經營會議、高管之間主動性、以及內部同事的主動性來彌補。

騰訊的文化也一直在演變,最早的文化里有一條是「快樂的大學」,後來有了上市的經營壓力,這一條改為「進取」,總體來講,騰訊的企業文化里關注用戶體驗的價值觀是較為連續的。在早期,就算沒有企業文化的提煉,創始團隊的做事風格大家都能感受得到。過了幾百人之後大家見面機會少了,這時候需要提煉,這個提煉的過程需要骨幹的介入,全員的討論。

提煉之後,企業文化可以成文,方便新人了解。但關鍵並不是文字,而是如何做。企業在選人、用人、培養人、提升激勵、獎懲上面,是否體現出你們的文化一致性,這是關鍵所在。企業規模越大,環節鏈條越長,各種BUG就會浮現,需要創始人和高管團隊不斷的用心Debug,才有可能延續企業的文化。

學員:我感覺騰訊管理團隊都非常追求卓越,但同時還追求產品的優雅,這些氣質是怎麼來的?

張志東:我首先覺得你這是過譽了,騰訊的毛病不會少。組織每大一個量級,他的BUG就會冒出很多。騰訊內部有很多屁股決定腦袋的各種問題,蠻多產品有「勤快的打擾」的問題。

關鍵還是在高管和產品主將身上,如果主將對用戶體驗的敏感度下降,那團隊也就會有所變形。

企業有問題並不可怕,一些業務會因為戰略、時機、能力、心態等原因失敗,企業是否有較強自我修復的活力,能在遭遇挫折之後吸取教訓,重新凝聚再出發的力量?

企業文化,要在公司小的時候就要能固定下來,要能夠讓陪著公司一起成長的人,去傳承這些東西,不能等到公司比較大的時候才重視。

學員:騰訊管理團隊,怎麼能夠做到跟創始人的步調一致,非常快速地成長?

張志東: 在一個企業高速增長中,創造出來的成長機會是很多的。我們並不會比自己大學里的同學聰明,而是因為在那個場合、那個契機,我們在那個戰場上面,企業要活下去,我們就必須要解決遇到的一個又一個的問題,經驗和教訓是實戰中逼出來的。

有一些崗位,企業尚不具備這樣的人才,可能需要空降。但同時應該也有更多的機會給到內部的同事去嘗試的,你要給團隊這樣的機會。如果一個企業的管理崗位大量是靠空降,我感覺企業文化是很難延續的,這說明你對團隊的培養和成長幫助很少,對團隊的信任度也很小。

我相信在一個增長快的業務里,給予素質好、人品好、認同企業文化的同事嘗試機會,會有相當比例的人成長得很不錯,好的企業好團隊,應該是人才輩出的。

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