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Airbnb 前產品總監:我從 Airbnb 100 倍增長中總結的 5 條經驗

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原標題:Airbnb 前產品總監:我從 Airbnb 100 倍增長中總結的 5 條經驗

Airbnb 前產品總監:我從 Airbnb 100 倍增長中總結的 5 條經驗

編者按:本文作者Jonathan Golden是Airbnb的第一個產品經理,也是公司的產品總監。他過去6年在Airbnb工作的過程中親眼目睹了Airbnb經歷的5個重大轉折點,也參與和見證了Airbnb實現100倍增長的全過程。他在這篇文章中分享了Airbnb實現100倍增長過程中所經歷的5個重大轉折點,以及從中學到的5條寶貴經驗。

2011年初,我第一天到Airbnb上班。當時我走進辦公室時,看到聯合創始人Joe Gebbia正在幫我安裝辦公桌。在加入Airbnb之前,我已經花了三個月時間和這家羽翼未豐的創業公司的老闆聊,說服他們說他們需要一位產品經理。後來Joe便鼓勵我加入,幫他們優化產品網站。

在我瀏覽Airbnb網站上掛牌出租的房屋時,我注意到一個細節:那些評論的人的頭像怎麼看起來那麼熟悉,他們中的某些人不正是我的同事嗎?我頓時滿臉通紅。加入Airbnb難道是我整個職業生涯中做過的最錯誤的決定?我加入的會不會是一家全靠員工自己刷信用卡支撐起來的小型平台型創業公司?不過我的擔憂很快就消除了,因為Airbnb的聯合創始人兼CEO Brian Cheksy向我保證說,員工的評論只佔Airbnb平台上10000家有評論的掛牌出租房屋中的很小一部分。我鬆了一口氣。

很快我就發現,我加入的是一個充滿問題解決者的創新型團隊,大家都竭盡全力讓Airbnb這個平台型公司順利運作起來。當事實證明評論對獲取訂單非常有用的時候,團隊成員旅行出差時便會預定入住這些房屋,然後在Airbnb上寫下有關這套房屋的第一條評論。作為公司的第一位產品經理,我在工作中也必須要進行創造性思考。

對於Airbnb這種連接供需雙方的平台型創業公司而言,剛開始啟動的時候是最難的。在我自己在Airbnb工作的6年中,我親眼目睹了它在每一項數據指標上取得的超過100倍的增長與擴張,包括掛牌出租房屋數量、用戶數量、營收、員工數等。我是在Airbnb一個轉折期加入的,當時Airbnb的產品正在從小眾市場向早期採用者轉型,正在從專門做充氣墊的市場向真正可行的全新住宿選擇轉型。在公司發展過程中,我們經歷過很多轉折點,也遭遇過關乎生死存亡的挑戰。但是「不管怎樣我們都能挺過去」的心態讓我們一次又一次渡過了難關。

下面是我在過去6年中目睹的Airbnb所經歷的5個最重大的轉折點,以及我從每一個轉折點中分別吸取了哪些經驗。

經驗一:在剛開始啟動一個平台型創業項目的時候,一定要設定非常具體的目標,然後竭盡所能達成目標。

你可能已經從各個地方看過Brian和Joe是如何一開始在紐約讓Airbnb這個項目快速啟動起來的:親自和每一位房東面談,為每一個掛牌出租的房屋拍攝精美的照片掛在網上,同時還充分利用了很多增長策略。在我加入的時候,Brian和Joe在初期所做那些努力已經開始見成效了,紐約市場當時也是Airbnb最重要的市場之一。我們如何將紐約市場所取得的成功複製到其它市場呢?

對於平台型創業公司而言,liquidity非常重要。liquidity指的平台上到底有多容易買到一個商品或者賣出一個商品。如果在一個平台上總是找不到想要的或者賣不出想要的,那麼就是死水一潭。反之,用戶會越發傾向於選擇能夠容易滿足需求的平台。對於Airbnb而言,供給方liquidity是指平台上掛牌出租的房屋的數量。Airbnb聯合創始人Nate Blecharczyk非常注重量化指標。他發現Airbnb存在一個魔法數字,即當一個特定的市場有300個掛牌出租房屋、且其中100個有評論的時候,這個市場就會開始實現突飛猛進的增長。通過觀察紐約、巴黎等一些重點市場,我們發現當掛牌出租房屋數量超過300時,房屋訂單量就會出現快速增長。因為只有當可供用戶選擇的出租房屋足夠多的時候,用戶就越容易在平台上選擇能滿足自己喜好和旅行入駐時間要求的房屋。

對掛牌出租房屋數量有了一個清晰的目標,我們便嘗試一切辦法讓每一個市場都能達到這個魔法數字。為此我們做了很多線下活動,比如與當地的房東舉行見面會、大範圍邀請目標租客嘗試在我們的平台上租房、房東現場推薦活動等等。我們也會抓住其他人在當地舉辦的一些活動的機會來宣傳我們的產品服務。此外,我們還做了很多線上營銷活動,例如發起主題為「將你的公寓出租給餐參加啤酒節遊客,每周可賺1000美元」的線上活動,吸引房東將自己的公寓出租給那些遊客。這種線上線下活動大大提高了供給方的轉化指標。因為提高供給的最有效的方法之一就是確保有足夠的需求量,因此我們鼓勵員工出差旅行時多入住那些還沒有評論的掛牌出租房屋。

雖然Airbnb的市場從第一天起就是一個全球性的市場,但是在某一個固定的時間段重點突破一個特定的市場還是有很多好處的。我們會持續尋找那些有潛力的增長策略,然後再考慮如何在上面雙倍下注,讓這種策略變得更成熟、也更加可擴展。Airbnb的早期市場增長是無法靠一個單一技術實現的。所有這些策略整體協同產生的效果是遠大於各個策略簡單疊加帶來的效果的。在公司發展早期,增長軌跡很少是呈線性的。有時,我們會同時進入50個市場,但這麼做容易分散精力。過一段時間我們發現這個問題后,便將同時進入50個市場變為同時進入10個市場。

幾年之後的今天,Airbnb上掛牌出租房屋的數量超過400萬,Airbnb的老闆們也不需要再親自和每一個房東開見面會了。Airbnb發展的飛輪已快速轉了起來。但是公司發展初期白手起家做事的心態已經成為Airbnb DNA的關鍵組成部分。一個連接供需雙方的平台型創業公司在創業初期不僅需要創造性的思維,還需要旺盛的精力。從第一天起就讓它成為公司文化的一部分。

經驗二:為了更好服務你的用戶社區,要敢於冒險

2011年7月,一位通過Airbnb將房子租出去的房東的房子被房客洗劫一空。在事發生后的48小時內,這個新聞已經登上包括紐約時報、華爾街日報、金融時報等全美主要媒體的商業版頭條。這件事在美國掀起了巨大的媒體風暴,因此很多人預測Airbnb這次肯定要玩完了。我們自己也從來沒有遭遇過這種關乎生死存亡的危機。公司諮詢顧問告訴我們說我們僅僅是一個中間市場,不應該介入到房東和房客之間的糾紛中。但我們公司的幾個創始人根本不同意這個看法,他們希望能在用戶社區中重新建立信任。

Brian交給我一個非常艱巨的任務:找保險供應商為我們平台上的房主推房主保險計劃,否則我們可能撐不過下周,因為我們當時的訂單已經開始直線下降。我當時和超過20家保險公司進行了商談,甚至和那些世界最大的保險公司的董事會成員也做了溝通,但沒有一家保險公司願意為我們這種新業務合作。

等到危機進入第三天時,Brian和我凌晨1點還聚在會議室,員工們睡在我們周圍的氣墊床上。當時我真的是黔驢技窮、無能無力了。是時候冒一次險了,當時我提議為房主提供5000美元的擔保金,由Airbnb自己來承擔,因為沒有保險公司願意支持我們。Brian提議說:「擔保金能再高一點嗎?」我開始試圖在腦海中盤算所有可能出現的風險。但是這個決定突然看起來很簡單:做得太少的風險要遠大於做太多的風險。

於是我們很快決定,將為房主提供的擔保金定為5萬美元。我很快起草了這項房主保險計劃最先實施的10個關鍵市場和保險覆蓋的範圍(盜竊、故意損壞等),然後我就開始瘋狂地給我們的外部律師打電話以得到他們的審核批准。Brian希望能在幾小時內就對外宣布這項房主保險計劃。2011年8月1日,我們宣布將推出5萬美元的房主保險計劃。緊接著我們組建了一支五人小分隊,在接下來的兩周里負責全面實施這個項目,這裡面涉及法律、市場、產品和運營等各方面的工作。

2011年8月15日,房主保險計劃正式推出。推出后,雖然收到很多詐騙性的保險索賠,但都沒能給我們造成大的損失。房主保險計劃一實施,這次危機便開始很快得以化解,也開始重新在用戶社區中建立起了信任。更為重要的是,我們對於能為用戶社區提供的價值感到驕傲。這種感覺使我們將不可能的事變成了可能。幾個月後,我最終成功找到了一家願意與我們合作的倫敦的保險商,並將房主保險計劃的擔保金額範圍從5萬美元提高至100萬美元。

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作為我們重塑信任工作的一部分,在房主保險計劃推出的同時,我們還開通了24/7客服熱線。上圖的客服頭像就是我本人。

我們的冒險得到了回報。通過我們這次重建信任之後,在平台上掛牌出租的房主數量的增速比以往任何時候都要快。房主保險計劃已經成為Aribnb與房主社區之前關係的的基石。

因此,在必要的情況下,要願意為你的用戶冒一些看似極端的風險,相信人性之善。當你努力培養信任的時候,你的用戶自然會相信你。而這是Airbnb這樣的平台型創業公司能打造的最重要的東西。

經驗三:當競爭對手出現的時候,要以比你想象的速度更快的速度奔跑

在我們剛知道如何有效地提高在自己平台上掛牌出租的房屋數量時,在歐洲就出現了一個山寨版的Airbnb。那家山寨版競爭對手剛獲得9000萬美元的融資,並在兩個月內招了400名員工。我們的客戶都是在旅行途中使用Airbnb的,如果我們失去了歐洲這個最熱門的旅行目的地,那我們還談什麼做「旅行」的業務呢。因此我們不能再按照我們之前的時間表來發展了。

我們需要改變策略,為了獲取儘可能多的歐洲市場份額,我們需要發起一場全面的閃電戰。首先,我們必須做到服務本地化。2011年9月之前,我們的網站是完全以美國為中心的。僅僅用了三個月時間,我就購買了9個國家的頂級域名,組建了一支全球翻譯團隊,與Akamai合作減少網站載入時間,重構了每一個前端交互UI以支持長文本字元串。此外,我們的平台也開始支持多幣種支付。

Airbnb 前產品總監:我從 Airbnb 100 倍增長中總結的 5 條經驗

(2012年初,Airbnb的全球辦事處擴張版圖)

後勤基礎設施搭建好了,是時候拉動在當地市場的供給量。我們已經看到了本地化的價值,因此我們再8個歐洲城市設了辦事處。Brian對人才招聘非常重視,要招那些具有使命感的佈道者,而不是雇傭兵。我們希望招的是那些真正關心我們的社區、並有意願幫助我們的社區發展壯大的人。此外,我還收購了歐洲市場上該領域內的兩個小玩家Accoleo和Crashpadder,從而為德國和英國市場提供最初的房主供給。在服務需求端,我們必須做到更加大膽地思考,想辦法去吸引來自歐洲各地的潛在遊客。2012年1月,我們正式在歐洲推出了自己的服務,並趁機發起了一次公關閃電戰,爭取得到儘可能多的媒體報道。

這個節奏確實非常快。因為就在我們正式向國際市場擴張的前一天晚上,我們還在加班加點對個個國家的網站主頁做本地化語言的翻譯。而在美國國內戰線,不可否認,我們忽視了一些在運營上面臨的挑戰。但這都是值得的。當競爭對手追趕你的時候,你要瘋狂地絕命奔跑。平台型創業公司面臨的通常是贏家通吃的市場。如果我們2012年在歐洲市場輸給了競爭對手,我們可能永遠也奪不回來了。

經驗四:面對極端案例時,要知道你的臨界點在哪裡(如果極端案例大規模爆發,它們可能就會吞沒你)

在進入2012年夏季旅遊高峰期的時候,我們用戶的自然增長也到達一個高峰期,這就讓我們的運營變得越來越有壓力。我們平台上掛牌出租的房屋有20萬。之前每天只會出現幾次極端案例,現在每天會出現50次甚至100次。房屋預定取消工作(房客與房主之間預定更改、退款協議)依然由客服人員人工郵件處理,非常低效。

其實這也不足為奇。我們之前就知道這種低效工作方式的存在,但是為了全力支持包括房主保險計劃和歐洲市場擴張這樣的重大項目任務,因此效率提升方面的工作就不得不一直拖延著,沒能及時改進。最終,我們到達了一個臨界點:我們需要快速行動,讓那些需要人工處理的低效繁重的工作流程實現自動化,提高運營效率,否則那一年我們即使再多招1000個人也忙不過來。

我和大家分佈溝通交流后發現,每一個人要解決的問題都不同。因此我必須進行工作的優先順序排序,並且設置一個嚴格的優先順序評估標準:

(1)這種情況多久發生一次(用來評估與客戶聯繫的次數)

(2)有多少用戶受到了影響?(評估用戶數)

(3)這個問題對用戶來說有多重要?(評估與客戶聯繫的重要程度)

(4)這個問題能否繼續由人工解決?(評估解決方案的複雜性)

(5)解決這個問題需要多少資源?(評估工程開發量)

(6)我們能否將這個問題的解決方案用於解決其它問題上?(評估解決方案的影響力)

上面的框架有了,下面就該按照這個框架去具體實施了。需要與客戶聯繫的次數最多的房屋預定是哪一種,為什麼?是不是有一個客戶就一個難題多次聯繫客戶尋求解決?如果是,這類問題並不是我們在實施自動化過程中需要優先解決的問題。如果我們從很多用戶那裡都收到對於同一個問題的反饋,這類問題就是我們需要優先解決的問題。我們會通過實施自動化的方式一一解決這些重要的極端案例,提高運營效率。

但是,你怎麼知道該何時從其它增長項目中調配資源來解決這些極端案例背後的問題呢?我的經驗法則是:當一個問題一天內至少出現50次的時候,就該考慮全面徹底地解決這個問題了。在我們每年實現300%-600%的增長的時候,極端案例的增長速度一樣快,這時潛在問題就會出現爆炸性激增。

你可能會這樣想:「在極端案例一出現的時候我就去解決它,從而不讓問題出現。」 在這方面一定要注意,如果你一開始不去人工解決問題,你可能就無法深刻了解導致這個問題出現的原因是什麼,以及為什麼會出現這個問題。而且在公司發展早期,這可能並不是最值得你投入時間的地方。例如,我們知道我們當時的取消預約流程是存在缺陷的,但我們也知道,相比改善流程而言,快速拿下歐洲市場對當時的我們更為重要。

如果你等太久才想到通過自動化去解決問題的話,到時問題可能會大到難以解決。在你進行下一次冒險時(如發布下一代產品),如果你沒有現成的基本流程可以用,問題的複雜性可能會隨時擊敗你。在一個平台型創業公司發展早期,你難免會經常在增長計劃和日常運營維護這兩者間掙扎與鬥爭。要密切關注日常運營中出現的極端案例,這樣你才知道該何時從增長業務中調配資源去解決公司內部存在的運營低效等問題。

經驗五:當火炬已經點燃,不要停下來,要持續專註於優化用戶體驗

在度過各種難關后,Airbnb最終終於走出了各種急救模式。但是我們並沒有因此放鬆警惕,而是開始將注意力轉移到研究用戶是如何使用我們的產品的,以及我們在哪些方面能做得更好。

2014年,我們對平台上負面預定體驗方面的數據進行了深入挖掘和分析。最終我們發現:對於租房用戶而言,最糟糕的體驗就是發出房屋預定申請時得不到房主的及時回應,這大大降低了他們再次嘗試預定的概率。這會給用戶形成一種錯誤印象,即平台上沒有適合他們的可租房屋。其實我們一直有一個備用的「即時預定」(Instant Book)服務模式,這項預定服務允許租客在不需要等到房主同意的情況下就能事先預訂房間,租客只需選擇入住時間,預定后可以根據時間直接入住。但是這項功能一直沒用起來。我們一開始是反對大範圍推廣這個功能的,因為我們想給房主足夠的選擇權和靈活性。但後來我們發現,使用「即時預訂」功能的房主與產品的互動更多更頻繁。因此,我們我們相信是時候大力推廣這個功能的。

為此,我們需要在兩個方面改變房主的行為,一個是在心理層面,一個是操作戰術層面。首先我們需要說服房主,通過「即使預定」功能允許租客不經過自己同意的情況下直接預定其實是非常安全的。我們開始開發一個身份認證系統,用來確認房客的真實身份信息,採用的具體措施包括證件掃描、用戶線上信息與線下信息的匹配、欺詐監測機器學習模型等。通過這些方式在平台上建立更多信任,讓房主相信,通過Airbnb預定自己房屋的訪客都是規規矩矩、不會做壞事的人。

在實際戰術層面,我們需要說服房主更新自己房屋的可出租日期日曆。這聽起來很簡單,但我們發現很多人是非常討厭更新自己的日曆表的。如今的房主在移動設備上比在web端更活躍,所以我們就迎合他們的這一點需求,對移動端日曆使用體驗進行了完全重新地設計,而且還啟動了通知功能去提醒房主實時更新自己房屋的可出租日期。

通過上面這些努力和改進,我們讓房主知道了「即使預定」功能的好處,越來越多的房主開始採用這項功能。使用后,他們也開始慢慢意識到,採用這項功能對他們確實是非常有好處的,因為他們可以在自己不怎麼操心的情況下就能獲得更多房客的預定。數據顯示,使用「即時預訂」功能的房主占所有房主的比例從原來的僅僅幾個百分點快速增至50%以上。

兩年半之後,有200萬掛牌出租的房屋都使用了「即時預訂」功能,整體預定轉化率提高了60%以上。就這樣一個原先一直就有但沒有充分利用的功能,它在被充分利用後為Airbnb的用戶增長做出的貢獻比其它任何功能的貢獻都要大。由此可以發現,一項功能不是你開發出來就夠了,你需要理解用戶在心理和實際操作方面存在的需求,從而讓功能發揮它最大的價值。實際上,有時在產品開發中最重要的提升是為用戶講一個故事,並告訴他們如何更好地前進。

最後的思考

在Airbnb的每一個發展階段,我都學到了非常寶貴的東西,尤其是那些關鍵是發展階段和時刻教會我的東西更是異常寶貴。遇到困難時不要害怕,要知道,無論如何你總會度過難關的。Airbnb遭遇轉折點的時刻正是團隊發現自己拼搏精神的時刻,也是在那些時刻,我們創造出了獨特的解決方案成功克服那些看似不可能克服的巨大挑戰。我意識到,那些看似遙不可及的夢想其實是可以變成現實的,只要你能專註於解決發展過程中遇到的每一個問題。在正確的時間解決正確的問題最終決定了一個平台型創業公司的的增長軌跡。

任何初創公司的領導團隊最重要的任務就是要了解需要解決哪些問題以及在什麼時候解決這些問題。因此,要不斷從曾經和當今那些成功的平台型創業公司(如Airbnb)那裡經驗中吸取經驗,同時也要找到屬於自己的路。

原文鏈接:https://medium.com/@jgolden/lessons-learned-scaling-airbnb-100x-b862364fb3a7

編譯組出品。編輯:郝鵬程

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